El caso de Mint y Desarrollo de Clientes: 1,5 millones de usuarios y vendida por 170 millones de Dólares en 2 años.

Zach Bulygo publicó hace unos días un resumen sobre uno de los éxitos más deslumbrantes de los últimos tiempos, en lo que a nuevos negocios se refiere: Mint. El producto es “poco” conocido en España pero está claro que llegar al millón de usuarios en 2 años, ser vendida por 170 millones de Dólares y en 4 años más estar en 10 millones de usuarios supone, cuando menos, ser una referencia en el sector de los productos para consumidores a escala mundial.

Aunque Aaron Patzer, el fundador de Mint, empezó a trabajar antes en la idea, el producto se lanzó en oficialmente en septiembre de 2007. En noviembre de 2009, Intuit lo compró y desde entonces no ha parado de crecer. Me gustaría resumir los puntos más relevantes de la historia inicial de Mint:

1. Producto web para consumidores (aplicación para gestionar las finanzas familiares y personales).
2. Producto sin viralidad (al ser un servicio personal, sin componente social).
3. Mismos o más problemas de confianza de los consumidores que cualquier empresa nueva: Los usuarios tenían que dejar sus datos financieros en manos en un tercero, que no era su entidad bancaria de confianza.
4. Grandes problemas de confianza también entre los inversores porque un producto de gestión financiera para los consumidores no parecía una buena idea.tendría que estar cerca de la parte superior de la lista.

Las causas de que Mint haya conseguido llegar a tener millones de usuarios son un producto potente y, según Bulygo, una gran estrategia de marketing (yo tiendo a pensar que más que "estrategia de marketing" quizá habría que hablar de estrategia y de método). Estrategia que, probablemente sin proponérselo, Aaron y su equipo diseñaron y ejecutaron de una forma muy similar a las propuestas del Desarrollo de Clientes y que resultó totalmente opuesta a la fórmula tradicional de creación de negocios.

Y si esas son las causas, quizá podemos detallarlas un poco más:

El producto se diseñó y creó de forma totalmente diferente a lo normal.

La mayor parte de las empresas lanzan sus nuevos productos y negocios primero y luego van cambiando su estrategia a partir de los comentarios y opiniones que reciben (de los clientes) o de creencias, hipótesis o supuestos (de los creadores o responsables). Aaron decidió hacer las cosas de forma diferente. En resumen:

1. No estaba convencido de las bondades de la fórmula habitual de lanzar un producto.
2. Decidió seguir una metodología propia. 
3. Pensaba que “las ideas realmente no importan, lo que importa es la ejecución”, afirma. "Las ideas no significan realmente nada. Todo reside en la ejecución de esas ideas. O se tiene una idea fantástica y eres una de las pocas personas en el mundo capaz de construirla, o se tiene una idea fantástica y eres el que mejor puede ejecutar esa idea”. 
4. Los pasos de esa metodología son:

a) Validar la idea. Antes de crear nada, de tirar una sóla línea de código. Literalmente: “Mucha gente ahí fuera dice ‘saca tu producto a la calle lo antes posible, consigue opiniones rápidamente y haz prototipos’. Y eso puede funcionar para ciertos tipos de cosas; supongo que funciona para redes sociales… Pero quería ser más riguroso en el caso de finanzas y teníamos un montón de problemas técnicos relacionados con la conectividad con los bancos y con el modelo de negocio en general”.
b) Crear un prototipo (espero sinceramente que esto no se relacione con crear betas o "subproductos").
c) Crear un buen equipo.
d) Conseguir financiación o inversores (sí, Patzer buscó la financiación al final, no al principio, para variar).

Desde la perspectiva de Desarrollo de Clientes, la metodología que se autoimpuso Patzer es similar a la que propone Steve Blank o a la que puedes encontrar aquí o aquí. Pero es indiscutible que las palabras con las que él describe el proceso son más cercanas que las de Steve, que parecen más académicas. Y quizá esa metodología, basada en conocer qué les pasa a los clientes, sea aplicable a todos los negocios, aunque sea necesaria una cierta adaptación según el modelo y sector de negocio: Validar la idea de Mint necesitó 3-4 meses de trabajo y una página web con varios mensajes explicando la idea. Y pararse delante de muchos posibles usuarios (en su caso, en una estación de tren) para conocerles y confirmar su idea. Y aunque no todas las ideas se pueden validar igual todas requieren ESCUCHAR y CONOCER a los que las van a comprar. Si necesitas confirmar tu idea y no sabes cómo hacerlo tienes sesiones gratuitas de ayuda a tu disposición aquí.

Por otro lado aunque las 2 metodologías, la de Aaron y la de Blank, reconocen la necesidad de crear un prototipo no todo el mundo piensa igual. Si lo he entendido bien, Patzer se refiere a prototipo cuando quiere decir modelo de negocio, es decir, un conjunto de elementos que unidos correctamente generan un negocio capaz de vender y de crecer. En su caso, Mint se concibió, desarrolló y lanzó como un modelo de negocio que no solo tenía en cuenta un producto superior. Además de ese producto “especial”, se producía un encaje con las necesidades de los clientes y se establecían unos canales de distribución y venta, un ciclo de captación, retención y crecimiento y una estructura de generación de ingresos y de gastos (compras de activos y contrataciones).

Además de permitir la creación un modelo de negocio que fuera capaz de hacer dinero, Patzer planteó su producto como solución a una serie de problemas (reales, NO supuestos, imaginados o "que sé por experiencia") que sus potenciales usuarios tenían: La dificultad de crear una cuenta, la seguridad en el manejo de los datos, la identificación de los “gastos sin clasificar” y finalmente la capacidad de planificar la vida financiera de los usuarios. Todos ellos eran problemas identificados por los clientes y recogidos y solucionados por el equipo de Mint en la forma en la que sus clientes potenciales querían.

El marketing surge de los clientes.

Y para Patzer, como para la metodología del Desarrollo de Clientes, la identificación de esos problemas y su validación son previos a la creación de cualquier mensaje o campaña de marketing. Y habitualmente o son gratis o cuestan muy poco dinero. Con esos problemas validados se puede plantear una estrategia adecuada para competir en un mercado. Mint se desarrolló sobre 2 pilares:

• Crear algo que la gente quiere.
• Aprovechar las debilidades de sus competidores.

Sobre esos pilares también construyeron la estrategia de marketing, que debía ser cualquiera que pudiese desarrollarse “gratis o muy barata”. Y como dice Jason Putorti, responsable de diseño de Mint: "Nos centramos en construir un blog sobre finanzas personales diferente, con mucho contenido, que se dirigía a la multitud de profesionales jóvenes que creíamos que estaban abandonados por la competencia. Con el tiempo el blog se convirtió en Nº 1 en el segmento de las finanzas personales y generó tráfico para la app. Nuestra aplicación no tiene un coeficiente viral alto pero había contenido que sí lo tenía. Nuestras infografías y nuestros artículos más populares se convirtieron en éxitos en Digg, Reddit, etc.”.

El artículo original describe la estructura del blog: Tiene una parte sobre problemas financieros, permitiendo a los usuarios que enviasen sus casos, tiene otra parte de entrevistas a personas con opiniones relevantes en materia de finanzas. Tienen su parte de preguntas y respuestas, y es fácil localizar las distintas categorías de contenido. Cada equipo de Mint tiene su propio apartado en el blog para exponer sus opiniones sobre estos temas. Muchos bloggers se animaron a escribir en el blog de Mint gratis, a cambio de links a sus blogs.

Pero la relevancia del blog de Mint está en los resultados que obtuvo (y que sigue obteniendo): En los 8-9 primeros meses consiguieron entre 20 y 30 mil direcciones de email (de gente interesada en utilizar la beta de su app). Tantas que optaron por incrementar el nivel de compromiso (pidiendo a los potenciales interesados que colgaran un badge en sus propios sitios web a cambio de un acceso VIP a la app) lo que les permitió estar presentes en más de 600 blogs y mejorar su SEO de forma exponencial. Dicho de otra forma: Cuando Mint se lanzó generaba más tráfico que todos los sitios de sus competidores unidos.

Pero ¿cómo construir contenido relevante, que atraiga a una audiencia? Según algunos estudios, aparentemente es relevante hablar de las tendencias del mercado, de casos de éxito (incluso de casos de fracaso), de lo que pasa en la empresa o incluso dando respuesta a lo que dice la competencia. La realidad que demuestra el caso de Mint es muy distinta: O se habla de lo que realmente importa a los potenciales clientes o el contenido que se cree no dejará de ser una “adoración” más del negocio, vacía de relevancia para nadie salvo para el CEO o el creador del negocio. Hoy la relevancia se mide por la respuesta que un contenido da a la pregunta que se hace cualquier cliente: “¿Qué saco yo de esto?”. Si la respuesta es una ventaja importante, el contenido es relevante. Y las ventajas y beneficios serán mayores cuando el contenido dé respuesta a preguntas y problemas reales de esos clientes (expresados por ellos, con sus términos).

También importa el sitio donde se publica el contenido y aparentemente tienen una importancia decisiva las redes sociales. Pero también hay que tener en cuenta que es complicado, sobre todo para un negocio que empieza, identificar la forma en la que establecer conversaciones reales (y no ruido de fondo) en esas redes. Quizá otras fórmulas además de las redes sociales sean incluso más válidas, si lo que se busca es hablar con los usuarios personalmente con el objetivo de conocerles (a ellos y a sus problemas): Eventos en directo (no tanto webinars), documentos útiles y cualquier forma de ayuda que permita tener conversaciones sobre los problemas de los potenciales clientes. Eso sí, la validez de una u otra vía, o de un conjunto de ellas, vendrá determinada por el resultado obtenido. De forma general, ese resultado no se expresa en $ o €, sino en aprendizaje y en relaciones con los futuros clientes y usuarios. Y en tracción. Si una vía no ayuda a identificar con quién hablar, no permite desarrollar relaciones con los primeros clientes, no deja conocer el día a día de los primeros clientes hay que cambiarla (quizá complementándola) o abandonarla. PERO CUIDADO, durante las etapas de creación de un negocio, cuando NO se está vendiendo sino que se está buscando y aprendiendo, las métricas deben ser cualitativas no cuantitativas, no se busca relevancia estadística ni hechos que se repitan más frecuentemente que otros.

En el caso de Mint, además de generar contenido, Patzer desarrolló una estrategia de comunicación que le llevó en 2 años a entrevistarse 550 veces con medios de comunicación y prensa. 1 semana cada 2 meses la dedicaba a los medios. En su caso, y gracias a este esfuerzo, consiguieron un montón de inscripciones de gran calidad (unas 20 mil diarias). Y este caso puede ser parecido al de YouTube.

Estrategia completa.

Y también utilizan SEO (“la gente confía en Google, y sabíamos que confiarían en nosotros también si llegaban a nosotros desde allí…” según Noah Kagan, responsable de marketing de Mint), infografías, Facebook y Twitter.

Bulygo, a pesar de escribir una buena descripción del caso de Mint y de su marketing, creo que concluye erróneamente en el secreto de su éxito: Él lo achaca a una estrategia de marketing “completa”. Y quizá tenga parte de razón. Pero, viéndolo desde la distancia y tratando de trazar paralelismos entre el caso de Mint y el de miles de nuevos negocios, quizá podríamos extraer algo más:

Lecciones aprendidas.

1) Patzer desarrolló una metodología que le ayudaba a identificar los pasos a dar para conseguir su objetivo. IMPORTANTE: Aparentemente determinó también ese objetivo.

2) Esa metodología de Patzer parte de las opiniones de sus potenciales usuarios y para conseguirlas hace todo lo que está en su mano: Sale a la calle, ofrece contenido, habla con los medios, convence a bloggers, etc. No parece que se apoye en su opinión, ni en lo que sabe, ni en su experiencia.

3) A la vez que hace por conseguir la opinión de sus usuarios potenciales desarrolla el resto de los componentes de su modelo de negocio, relacionándose con los medios y bloggers (canales), dando voz a sus clientes utilizando tácticas de fidelización (relaciones con clientes), limitando sus costes, aliándose con los referentes del mercado, etc.

4) Una vez conseguida una mínima tracción no se para ahí. Patzer y su equipo continúan día tras día, mes tras mes, fomentando el crecimiento. Manteniendo algunas rutinas y cambiando aquellas que no generan crecimiento o ingresos. La impresión es que, en 2 años, no han dejado estable ninguna rutina.

5) En Mint desarrollan un trabajo constante a partir de un esfuerzo brutal en un día a día que no se parece nada al anterior. Y esto es crítico. No se paran ni un momento. Quizá alentados por unos éxitos iniciales, quizá por confiar en la metodología, o por lo que sea, no paran. Unas veces para adelante. Otras retrocediendo. Su búsqueda de problemas relevantes para sus clientes y usuarios y su aprendizaje de las posibles alternativas para solucionarlos son permanentes y constantes.

6) El caso de Mint no es único. Hubspot, Netflix, Instagram son otros ejemplos recientes de estrategias de crecimiento similares.

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Ese producto es una mierda y va a fracasar, a menos que antes se cobre a los clientes por él.

Perdón por el título y por llamar la atención con ese lenguaje. Hace unos días, David Spinks publicó un artículo con el mismo título (en Inglés, claro está) y el efecto que me causó fue el de “ya están los americanos llamando la atención con un lenguaje de aquella manera”. Pero sea por lo que fuere caí en la trampa y leí el artículo. Y resulta que algo debía tener cuando me ha animado a escribir un artículo apoyándome en el de David (realmente, no he querido modificar mucho el original porque, siendo él de Silicon Valley y conocedor de su entorno, quizá la aportación de ese artículo no sólo se limite a lo que dice sino a las implicaciones para quienes no tenemos la suerte de contar con un entorno favorable a la creación y éxito de negocios). En definitiva, lo que viene a continuación es su artículo con algunos, mínimos, aderezos por mi parte.

Y es que coincido con David en el fondo del asunto. Como él, lamento ser de los pocos que defendamos a día de hoy una serie de tácticas que evitarían perder tiempo y dinero, cuando de crear negocios hablamos.




Y es que, lo que realmente abunda es la gente que prefiere ser políticamente correcta. Es decir, los que dicen cosas como: "Qué bien que estéis recibiendo tal cantidad de altas! ¡Suena genial! ¡De verdad, felicidades, lo vais a conseguir!”. Son gente maja. Dicen lo que se quiere oír no lo que habría que oír.

A diferencia de David, mi objetivo escribiendo este artículo es intentar que tomes conciencia de otra realidad, para que si puedes la eches un vistazo. Por si tu proyecto se puede permitir el contraste entre lo que piensas tú, lo que escribo yo y lo que opinan quienes realmente importan (tus clientes).

Cuando se pide opinión a alguien para que nos oriente y podamos aprender algo al respecto de un negocio, o de un producto, lo que realmente debería hacer primero ese alguien es dejarse de dar su opinión y preguntarnos:

"¿Hay alguien que haya pagado ya por el producto / servicio?".

“¿No? ¿Por qué no?”

Simplificando el tema (que es lo mismo que decir, dejando sólo lo que importa y eliminando lo que no aporta nada), hay dos tipos de empresas:

1. Las que ganan dinero vendiendo un producto o servicio.

2. Las que pueden ofrecer un producto / servicio gratuito y ganan dinero con publicidad, comprando otras empresas, vendiendo acciones o de alguna otra forma (más o menos al alcance de cualquiera: Con subvenciones o ayudas públicas, porque “no sé quién” es amigo de “no sé cuántos”, etc.).

La segunda, en su vertiente competitiva de mercando (sin ayudas raras, muy habituales por otro lado), es la que habitualmente utilizan los medios de comunicación y las redes sociales como Twitter, Facebook, Instagram, etc. Si tienes claro que tu proyecto va a ser el próximo Twitter, TechCrunch, Facebook o Instagram, de todo corazón, ¡enhorabuena!

Pero para el 99,99999% del resto, los que pertenecemos al primer grupo (o no tenemos claro si somos del segundo, porque lo de ser del segundo suele decidirse en un paso posterior), si no se ha pedido ya a los clientes que paguen el nuevo negocio estará en ese limbo color de rosa en el que están todos los proyectos de negocios que han conseguido todavía colocar esa pregunta (y hablamos de preguntar, no de cobrar… todavía).

Si alguna vez vas a cobrar por el producto / servicio, tienes que cobrar desde el principio.

Y seguramente dirás (si sigues leyendo, claro): "No lo entiendes. Ofrecemos el producto ahora de forma gratuita y lo cobraremos más tarde". Perdona que te diga que entonces tienes un lío importante (David dice que “estás hasta arriba de caca”). No tienes ni idea, CERO, sobre si la gente realmente pagará por el producto después a menos que les cobres por él ahora. Y lo que eso significa es que podrías gastar todo tu tiempo y recursos creando algo que está condenado al fracaso (o al éxito, es cierto, pero con las mismas posibilidades de que pase uno o el otro, lo que no parece de gran utilidad cara a jugársela por algo).

También podrías decir: "Hemos pensado en una versión futura con coste, ahora realmente lo que nos interesa es atraer a la gente en cantidad suficiente y por eso ofrecemos el producto gratis”. De nuevo, tienes un lío serio (David volvería a decir que “estás hasta arriba de caca”). ¿Cuál es la lógica de atraer a la gente, a un público B si no se sabe si pagarán ni por qué pagarían? ¿No sería más interesante trabajar con el público A, que ha confirmado que puede, quiere y se sabe por qué pagarán? Pues bien, ese público A sólo se puede encontrar si se cobra desde el principio. “Sólo después de haber descubierto y confirmado algo que realmente se pueda vender y por lo que se pueda cobrar se puede uno dedicar a conseguir un público utilizando un modelo fremium o similar”.

En todos los casos: Si crees que tu producto o servicio son tan buenos que la gente debería pagar por usarlos y quieres crear un negocio con ellos, al margen de otras consideraciones que también hay que tener en cuenta y que completarán el modelo de negocios (el Lienzo de Modelos de Negocio o Business Model Canvas te ayudará a identificar esos elementos adicionales necesarios), debes empezar a preguntar a tus potenciales clientes si les puedes cobrar por el producto o servicio ya (¿Le gusta esta solución? Sí. Se la vendo por X€, ¿me pagará en metálico o con tarjeta?). Y olvídate de preguntas que se parecen pero no validan realmente si el cliente pagaría por la solución (del estilo de: ¿Le gusta esta solución? Sí. ¿La compraría? O ¿la compraría por X€?).

Simplificando de nuevo,

si le quieres cobrar a un cliente puede ocurrir una de dos cosas.

Cuando se le quiere cobrar a alguien sólo hay dos resultados posibles:

1. Lo admite y te paga. Genial, es lo ideal, y hay alguna posibilidad de que aquello termine en un negocio (recuerda que tener un producto, unos clientes que quieren pagarte y unos precios no son más que pasos en la buena dirección, pero no implican que se pueda crear un negocio).

2. No lo admiten. Dice que no. Normal cuando se crea un negocio. Es entonces cuando toca ponerse el traje de currante y preguntar: “Vale, ¿por qué no?". Y aprender lo que sea necesario para crear un producto o servicio por el que merezca la pena pagar. Es cierto que asusta esta fórmula. Realmente es más divertido construir algo, pasarlo bien construyéndolo y cuando se ha terminado el modelo (¿tendrá esto mucho que ver con los trabajos de manualidades que hacíamos en la escuela para aprobar una asignatura?) salir a la calle a intentar que lo puntúen y compren. Y entonces darse cuenta de que no le interesa a nadie.

En el peor de los casos lo que puede pasar es que se haya intentado cobrar desde el principio por un producto o servicio a, pongamos 100 personas, y se haya conseguido que todas salgan corriendo. Intentando ser positivo, no es tan malo ¿no? Se está igual que al principio, sin haber perdido nada más que el tiempo.

Insisto en un tema que he comentado antes: ¿Los clientes piensan que es un producto o servicio interesante y que lo comprarían? ¡Qué bien! Pero lamentablemente no es suficiente. Que un cliente diga que va a pagar por algo no significa que finalmente termine pagando (es importante hacer esta distinción: Si un cliente dice que está interesado en comprar no significa que esté interesado en pagar el precio que se pide. Si dice que está interesado en pagar, no necesariamente estará interesado en pagar en los tiempos o formas que se le propongan. En cualquier caso, un negocio se construye sobre una base suficiente de clientes que pagan lo que se les pide y cuándo y cómo se les pide). La validación del interés real del cliente en un negocio o en un producto se produce cuando se les pone delante un ticket o una factura y se les pide que paguen. Y si dicen que no es el momento de hacer más preguntas. Si dicen: "Ahora no me lo puedo permitir", o "me lo voy a pensar" es el momento de hacer más preguntas. ¿Cuánto podría pagar? ¿Qué necesita para tomar una decisión? ¿Qué es lo que conseguiría que me pagara ya? Obligarles a ser honestos contigo es la única manera de ser honesto contigo mismo.

Ni siquiera es necesario un producto / servicio.

Esto para muchos emprendedores e intraemprendedores es intragable: Hay que tratar de cobrar incluso antes de tener el producto/servicio. Y seguro que a estas alturas ya sólo habrán leído esta parte otros 2 aparte de ti.

Dirás: ¿Y cómo soy capaz de vender un menú, o un corte de pelo, o un vehículo, sin poder enseñar siquiera una maqueta? Y en algunos casos es así, hay que tener por lo menos una maqueta; son pocos pero hay excepciones. Pero entre esas excepciones no están los menús, los cortes de pelo, los vehículos o cosas así.

Hay que entender que los clientes no pagamos por los productos realmente. Pagamos por lo que creemos que es o hace un producto.

Imagínate comprando un libro.

En una librería, cualquier se pone a mirar los títulos, los lomos, las portadas, las notas de la contraportada. Y decide comprar en función de esos indicadores. Pero hasta que no compra el libro, en la mayor parte de los casos, no sabe realmente de qué va la historia.

Y cualquiera, en casi cualquier negocio, puede hacer lo mismo. La gente no compra un producto. Compran la portada y el resumen. Por tanto, es eso lo que hay que construir primero (lo mínimo que hay que construir para conseguir que compren es lo que se llama Producto Mínimo Viable o PMV).

Y el PMV es tan importante porque es lo único que se necesita para encontrar un encaje producto / mercado (el momento en el que el producto resuelve alguna necesidad prioritaria de un grupo suficiente de personas y a partir del cual se puede construir un negocio). Y ese encaje se puede conseguir con sólo una página de aterrizaje, o una foto, o una servilleta con un boceto pintado en ella. Porque hasta que un cliente no utiliza realmente un producto, lo que se le dice acerca de ese producto ES el producto.

NOTA: El PMV no es un producto como los que se venden en los lineales de un supermercado o un servicio como los que venden las gestorías. El PMV, o mejor dicho, los PMVs son cualquier cosa, incluso una comparación con algo ya existente de un competidor, que permite validar alguna de las hipótesis acerca del modelo de negocio. En nuestro caso, las hipótesis sobre la posibilidad de cobrar a los clientes por una solución a su problema o necesidad.

El caso de Feast, por si sirve.

David describe el caso de su negocio, Feast y los errores que cometieron lanzando productos que no habían pasado el filtro del pago real. Pero también describe el proceso que han seguido y que se apoya en lo descrito arriba.

El proceso realmente es sencillo, en este caso, ya que se trata de un negocio web, aunque también tenga un componente de servicios (un curso intensivo de 30 días para enseñar a cocinar y convertirlo en un hábito). Esto es lo que hicieron:

1) Lo pusieron en su Facebook e hicieron una mínima campaña para enviar mails y comunicaciones a sus fans y contactos anteriores. El mensaje era sencillo: “Estamos creando un nuevo servicio de Feast. Es un programa intensivo de 30 días para aprender a cocinar y convertirlo en una costumbre. Es para gente que tiene poco tiempo pero que siempre habría querido preparar sus comidas, que nunca había encontrado o no sabían cómo hacerlo. Con este programa lo conseguirás. Prometido. ¿Quieres ser uno de los primeros en hacer el curso? Danos tu opinión y te mandaremos más info si estás interesado.

2) Si decían que querían más información se les enviaba a la página de registro. Se les decía algo parecido a esto: “Esta es la home del curso y toda la información sobre él (ver la página). No es pública y admitimos un número limitado de participantes en la versión Beta. El precio por plaza es de 50$ (el PVP será de unos 79$). Si sigues interesado y quieres inscribirte dímelo y te comunicaré los siguientes pasos. No dudes en contactarme con cualquier duda. - Spinks”.

3) Si decían que les interesaba se les pedía personalmente que enviaran el pago a través de Paypal. Y ya estaba.

Quizá lo de menos es que consiguieron que un 56% de la gente que se inscribió pagara el curso (lo importante no es el dato estadístico cuantitativo cuando se está en esta fase). Lo que sí es interesante es lo que vino después. Con esos clientes que ya han pagado comenzaron un proceso de aprendizaje intentando conocerles y desarrollar un producto perfecto para ellos. Es decir, han empezado a construir un producto para un público que saben que está dispuesto a pagar.

¿Ese público es suficientemente grande? ¿Hay un sesgo porque se pusieron en contacto con sus contactos? ¿Repetirán? ¿La forma de acceder a ellos es a través de redes sociales? Etc. Hay muchas incógnitas todavía hasta construir un negocio, pero el primer paso está dado: Para aprender ahora cuentan con gente que demuestra su interés pagando (infinitamente más cerca del objetivo que basarse en lo que cree el equipo fundador o en las opiniones de 1.000 usuarios de un producto gratis).

Termino con una frase de David:

Si estás intentando crear un producto o un servicio premium (con un precio suficiente para sostener un negocio) entonces hay que escuchar a los clientes premium y no a los que usan el producto gratuito.

Hasta ese momento en el que puedas hablar con esos clientes premium, hagas lo que lo hagas sólo te estarás engañando a ti mismo.

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Algunas razones por las que los nuevos negocios y las renovaciones de negocios fracasan.

Hace unos días Kai Fu Lee, un conocido inversor y CEO de Innovation Works, probablemente la mayor incubadora china, lanzaba al mundo su lista de errores que llevan al desastre a la mayor parte de las startups, de los nuevos negocios y de aquellos que intentan renovar negocios ya existentes. El artículo original se puede encontrar aquí. Según Lee, y suscribo sus comentarios, estas serían las causas de la mayoría de los desastres a la hora de crear/renovar un negocio (la traducción no es literal y el orden no representa su importancia como origen de un mayor número de fracasos):

1. Falta de objetivos: La gente inteligente y los que realmente se mueven quieren probar muchas ideas nuevas. Constantemente se les están ocurriendo cosas, pero un nuevo negocio, o un negocio que quiere renovarse innovando, cuenta con restricciones importantes y no se puede permitir el lujo de probar todo lo que parezca interesante. Hay que encontrar el equilibrio entre lo nuevo y la capacidad de hacer cosas.
2. Ser demasiado ambicioso: Al crear un nuevo negocio o intentar renovar uno ya existente habría que concentrarse en una necesidad de los usuarios (intentar ir a por un sólo mercado , un segmento de clientes) ofreciendo alguna característica atractiva que realmente resolviera una necesidad cierta de los clientes. Una forma de autoconvencerse sobre esta necesidad podría ser probar una idea con un grupo determinado (pero con un número suficiente) de clientes y expandirse a otros grupos. Según se vaya “atacando” a cada grupo se podrán ir descubriendo sus necesidades y problemas y se podrá expandir crecer de una forma iterativa (con cambios relativos y pequeños del modelo de negocio). Otra alternativa es utilizar Desarrollo de Clientes para encontrar un modelo de negocio de éxito (es decir, un modelo que pueda vender repetitivamente y que pueda crecer). La ventaja de utilizar una metodología como Desarrollo de Clientes es que, si te dejas guiar por ella, focalizará los esfuerzos y limitará el gasto y los recursos desperdiciados al intentar llegar a todo.
3. El equipo que crea el negocio no es capaz de crecer: Iniciar un negocio con 3 personas es muy diferente a gestionar una empresa con 100 personas. El crecimiento requiere emprendedores con experiencia o que sean capaces de crecer al ritmo que requiere el crecimiento del negocio. Este es un tema crítico que se une al hecho de la elección de los miembros del equipo. Un emprendedor sólo no va a ningún sitio. Y los equipos demasiado grandes, tampoco. Idealmente hablamos de 2 a 4 componentes que hay que elegir, que hay que probar y que hay que conseguir coordinar para ganar agilidad. En este artículo de Steve Blank se puede obtener más información sobre cómo construir equipos que creen negocios.
4. Desconfianza en el equipo: Los inversores generalmente prefieren equipos cuyos miembros se conozcan desde hace mucho tiempo. Los equipos cuyos miembros no tengan la suficiente confianza entre ellos se verán sometidos a muchísima presión tanto por los fracasos (qué hay que eliminar o cambiar y cuándo hacerlo) como por los éxitos (cómo se reparten las responsabilidades y los beneficios).
5. No ser capaces de ejecutar correctamente: En el entorno Lean Startup, en particular si el nuevo negocio se apoya en un producto y no en un modelo de negocio, cualquiera puede copiar una idea y mejorarla (ver este artículo sobre pioneros para ampliar esta perspectiva). Por eso un buen equipo fundador no sólo debe crearse sobre la base de la confianza. También debe ser capaz de ejecutar de forma fiable y rápida (muy probablemente el producto, incluso algunas partes del modelo de negocio, deben actualizarse con una frecuencia semanal, o diaria). El liderazgo de estos equipos se consolida no porque sean capaces de crear una marca o una patente sino por su capacidad ilimitada y permanente para ejecutar y dirigir equilibrando ejecución y búsqueda de modelos de negocio.
6. Tener una tecnología (técnica, o producto) en busca de una solución: Que es lo mismo que decir, “constrúyelo (créalo, o tenlo expuesto) que vendrán después a quitártelo de las manos”. Y como todos sabemos, esto no pasa casi nunca y cuando pasa es siempre por tiempo muy limitado (a veces el suficiente como para hacernos creer que hay un negocio). Parece que lo correcto, por lo menos lo que mayor probabilidad de éxito tiene, sería haber localizado una solución para un dolor actual de los clientes y a partir de ahí buscar una tecnología probada (o un producto / servicio) que ayude a construir esa solución. Un emprendedor o quien renueva un negocio sabe que lo importante no es el producto, el servicio o la tecnología. Lo relevante para crear un negocio de éxito tampoco es vender o crear el producto antes que la competencia. Crear o renovar un negocio para que vender repetitivamente y crecer depende del valor que se ofrece a los clientes, y son ellos los que determinan ese valor (muchos negocios terminan cerrando pensando que su problema es que no tenían suficientes clientes porque no tenían suficiente stock… jamás llegan a entender que su problema es que no daban valor a sus clientes para que éstos compraran repetitivamente y en mayor cantidad). Los inversores, por su lado, deberían definir, y preferir, la innovación como la identificación de nuevas soluciones en lugar de apostar por tecnologías (productos o servicios) nuevas.

Quizá merecería la pena ampliar mínimamente estas causas de fracaso (sin ánimo de ser exhaustivo):

7. Ejecutar un modelo no probado: La cultura emprendedora tradicional (que se extiende a aquellos que quieren renovar un negocio) invita a ejecutar modelos de negocio apoyándose sólo en la extraordinaria que es la oportunidad que un emprendedor ha detectado. Se producen entonces búsquedas de financiación, inversiones, desarrollo de productos o servicios, alquileres, etc. Pero en el momento del lanzamiento del negocio realmente no hay ningún cliente (o por lo menos, no hay suficientes como para garantizar la cobertura de las inversiones, financiación y demás que ya se han comprometido). Lean Startup y en particular Desarrollo de Clientes promueven una alternativa. Se puede obtener más información a este respecto aquí.

8. No encontrar suficientes formas rentables de llegar a los clientes: Parece de Perogrullo, pero los negocios que se apoyan en el modelo tradicional, ya sean nuevos o establecidos, sufren este problema que les conduce al desastre ante cualquier vaivén del mercado (crisis, competencia, regulaciones, etc.). Aquí se incluyen todos los desastres que produce la falta de innovación, entendida aquí como la parte de una solución que incluye una nueva/s forma/s de llegar al mercado. El que una forma de llegar a los clientes haya funcionado en el pasado no significa que vaya a funcionar en el futuro (casi con total seguridad y en la mayoría de los casos se puede decir que dejará de funcionar en el corto plazo). Este problema es también habitual entre quienes utilizan la metodología Lean Startup: Hay que descubrir clientes, pero rápidamente hay que validarlos (en otras palabras, hay que determinar cuanto antes si puede construirse un negocio de éxito sobre esos clientes).

9. Ser pionero en un sector: Tradicionalmente el hecho de abrir mercado se ve como una ventaja competitiva. Pero como Steve Blank describe aquí, o como demuestran uno tras otro todos los estudios sobre la apertura de nuevos mercados, el esfuerzo que se necesita para triunfar si se utiliza esta estrategia de generación de negocio es tan bestial (más de 3 veces el presupuesto del líder más grande de cualquiera de los sectores a los que se “robarán” los clientes) y el tiempo necesario tan largo (mínimo 7 años), que cualquiera que lo intente debe pensar bien lo que hace. Y la mayoría fracasa estrepitósamente al elegir mal el tipo de mercado.

10. No conocer perfectamente a los clientes: Es imposible conseguir sacar adelante cualquier negocio si uno/a piensa que conoce a sus clientes sin haber cruzado dos palabras con ellos (o peor aún, pensar que porque han entrado alguna vez en la tienda, o han hecho algún comentario en una web, o se parecen al creador del negocio, ya se sabe cómo son). Son múltiples las voces que defienden salir a la calle a preguntar a los clientes qué hacen, quiénes son, qué les gusta, qué problemas y trabajos pendientes de hacer tienen, etc. Sin ese conocimiento ¿cómo se puede determinar qué productos venderles? ¿Qué precio estarían dispuestos a pagar? ¿Cómo les gustaría comprar? ¿Cuál es la importancia que dan a una propuesta? Etc.

¿Se te ocurre alguna otra causa habitual de fracaso de los nuevos negocios o de las renovaciones de negocios ya establecidos?

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7 preguntas importantes que todos los que quieran crear o renovar un negocio deben hacerse antes de empezar.

Me permito utilizar una mínima variante del título que Erin Pooley eligió para su artículo (primero porque tengo su permiso y segundo porque creo que el original es suficientemente explicativo) de hace unos días y del que Bob Dorf se hizo eco aquí.

Llama poderosamente la atención, al margen de las preguntas que ahora comentaré, las similitudes a la hora de emprender a uno y otro lado del charco, en el norte y en el sur, seamos latinos, anglosajones o de donde sea. Tengamos en cuenta que Pooley y la publicación (Financial Post Magazine) para la que se escribió el artículo son canadienses y Bob Dorf es de EE.UU. Y me parece que bien podrían haber sido de Barcelona, de Buenos Aires o de Amsterdam. Las preguntas que aparecen a continuación suenan parecidas en todos los sitios cuando de emprender hablamos. En este sentido me animo a introducir algunos matices a sus comentarios, que a lo mejor son de interés local en España (aunque tengo la impresión de también serán generalizables).

Como Pooley indica, hay un momento para cada negocio, aunque es cierto que ese momento depende de quién quiere crear o renovar el negocio. Dicho de otra forma, habitualmente el que decide lanzarse a la aventura de la creación o de la renovación de un negocio siempre pensará que el momento que elija es el mejor posible. Y ese impulso es una motivación tremenda ya que los fundadores de un negocio no quieren perder la oportunidad (ni que nadie se les adelante) una vez que creen haberla descubierto. Hay mucha gente que sigue ese impulso sin reparar en nada más, pero también hay unos cuantos que se lo piensan dos veces. No quieren hundir el barco por haber empezado demasiado pronto o por haber invertido demasiados recursos y dinero que no se vaya a recuperar.

Muy importante: Lo que viene a continuación es un 85% de Pooley (si quieres revisar el artículo original puedes hacerlo aquí). En ningún caso trato de traducir literalmente lo que escribió, sino más bien de utilizar su contenido para destacar determinados puntos que son vitales para los emprendedores y responsables de la renovación de un negocio ante su misión.

¿Tienes lo que hay que tener para crear o renovar un negocio? Puedes hacerte las siguientes preguntas antes de dar ese paso.

1) ¿POR QUÉ HAGO ESTO?

Tal vez quieres ser el próximo Mark Zuckerberg. O quizás deseas hacer del mundo un lugar mejor. Sea cual sea tu razón para emprender (dinero, poder, libertad, un cambio de nivel social, adaptar una empresa a una nueva realidad, conseguir que la empresa sobreviva, etc.) es siempre una buena idea definir exactamente por qué quieres poner en marcha una nueva empresa o renovar una que ya está funcionando. Pooley recomienda concretar ese porqué como un elemento que servirá de guía en los momentos buenos y en los malos, durante el proceso de creación o renovación del negocio. En España uno de los motivadores que siempre salen como aparentemente principales (y que termina siendo de los que más han contribuido a producir la imagen del empresario explotador en nuestro país) es el del dinero. Bob Dorf en ese artículo ataca frontalmente este motivador, hasta el punto de decir: "Si creas o renuevas un negocio para ganar montañas de dinero sin duda te has equivocado", dice Bob Dorf, el co-autor del Manual del Emprendedor (The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company)  y catedrático adjunto de la Columbia Business School. Y es que cuando se crea un negocio no aplican las reglas tradicionales ni las métricas tradicionales. Está claro que no todo el mundo está de acuerdo en que ganar mucho dinero o poder debe ser la fuerza motivadora para crear un negocio (y hasta en el corazón del capitalismo se reconoce esta cuestión). Dorf aconseja que los aspirantes a empresarios piensen en "construir algo grande" de lo que puedan estar orgullosos, tanto si la pretensión es “salir a Bolsa” como si no. Para el "lo más importante es que vaya a trabajar todos los días con la sensación de afrontar un reto, con el que sentirse satisfecho y recompensado". Lo que pase después será la guinda del pastel.

2) ¿CUÁNDO DEBO DAR EL PASO?

Como dijimos antes, parece que hay un momento óptimo para iniciar cualquier negocio. No es que sea fácil detectarlo pero se puede utilizar una táctica inversa para conocer cuándo empezar: Identificar cuándo NO es buen momento. Por ejemplo, si se quiere montar una empresa de servicios y se firma un contrato de arrendamiento de diez años pero todavía no se tienen clientes ni casi mesas con las que decorar el local suena a que el riesgo es muy alto. Momentos complicados tanto personales como profesionales (tras una separación, después de un despido, tras un infortunio familiar, tras el nacimiento de un hijo, etc.) tampoco parece que sean los ideales en particular si, como en el caso anterior, falta conocimiento real vital para el negocio. Pooley sugiere que “el momento adecuado para apretar el gatillo es cuando el riesgo de hundir el barco (por la falta de información) sea el más bajo y anterior a que el riesgo de perder el barco sea demasiado alto (por que te copien la idea o cosas así que realmente nunca pasan…). Quizá la cuestión de que le puedan copiar a uno su idea es más representativa de lo que parece. Si es tu caso, te recomiendo este artículo de Steve Blank. Dicho de otra manera: Sin prisa pero sin pausa. La creación de un negocio comienza buscando respuestas que permitan conocer los componentes de ese negocio, cómo vende y cómo va a crecer. Sin esas respuestas el siguiente paso a dar es seguir buscando.

3) ¿MI IDEA ES BUENA?

Sorprendentemente, y estoy con Pooley aquí, esta pregunta no es tan importante como podría parecer, por lo menos al principio. Hay evidencias suficientes para saber que la diferencia entre los buenos emprendedores y los malos no está en sus planes de negocio. Vaya, que casi no hay diferencia. La diferencia está en que los empresarios más exitosos de hoy en día lo han conseguido haciendo cosas muy distintas de las que pensaban. Afinar, cambiar, pivotar (decimos en Desarrollo de Clientes) la idea inicial sobre la marcha es parte del proceso (en cualquier caso, aunque en unos casos sea más complicado que en otros por la infraestructura necesaria). Eso sí, esos cambios no están producidos por “iluminaciones” recibidas por los creadores del nuevo negocio que motivan los cambios. Los cambios se producen siguiendo el conocimiento que se obtiene directamente de los clientes a los que se quiere atender. "Una idea realmente tiene muy poco valor", dice Pooley. Lo importante es confirmar esa idea, o la que resulte después de buscar en el mercado, y crear un modelo de negocio alrededor de esa idea, producto o servicio. Es muy fácil caer locamente enamorado por un concepto y "las únicas personas cuyo voto cuenta para saber si la idea es buena son los clientes", dice Dorf. Es muy importante comprometerse con uno mismo para pasar el primer mes o dos intentando matar tu idea inicial hasta conseguir que de forma repetitiva y comprometida los posibles clientes hayan confirmado esa idea.

4) ¿SÉ LO QUE ESTOY HACIENDO? ¿A QUIÉN LLAMO SI NO LO TERMINO DE VER CLARO?

Tal vez eres un genio del marketing. O una sensei de los números. Pero la mayoría de los empresarios son del tipo “hombre/mujer orquesta”. Son capaces de hacer de todo. Pero eso no quiere decir que sea una buena idea ir sólo/a. "El equipo mínimo tiene que ser de dos personas (alguien que haga y alguien que busque y se relacione)", según Dorf. Pooley recuerda el caso de Facebook: "Facebook habría muerto antes de que nadie hubiera oído hablar de ellos sin el socio menos visible de Mark Zuckerberg (Eduardo Saverin)". Sería interesante conocerse y saber cuáles son las lagunas que tienes como emprendedor (aplica también para los responsables de la renovación de un negocio). Blank y Dorf recomiendan crear tu propio consejo de dirección incorporando a personas de su confianza,  que sean suficientemente experimentadas y a las que poder pedir asesoramiento, entradas con contactos y de vez en cuando un “baño” y una posición contraria. No sería gente a la que habría que tener en nómina. Entendámonos. No al principio. Sino gente que cree en el equipo creador del negocio y que apuesta por ellos dedicándoles su tiempo y experiencia. Y por supuesto la recomendación es invertir en capital social, relacionándose con todo el mundo que esté "encima, debajo y en medio” del nuevo negocio (minoristas, proveedores e incluso competidores). Y cuando empieces te sentirás como muchos otros vacío/a, como si realmente vendieras humo, sobre todo si utilizas la metodología Lean Startup (no significa que porque le pase a la mayoría tengas una justificación suficiente, lo indicamos aquí para que sepas que es habitual). La mayoría de los buenos empresarios simplemente asume ésta como una primera fase y "continúa adelante". Dorf recomienda leer el manual de Nike y "Just Do It" (el famoso “¡hazlo!).

5) ¿DE DÓNDE SALE EL DINERO?

Los días de gloria de las grandes burbujas (puntocom, inmobiliaria, financiera, etc.) se han terminado, por ahora (quedan pequeñas burbujas y cuando uno se encuentra con una lo mejor que puede hacer es olvidarse de cualquier teoría y seguir la corriente). Cualquiera que esté en la calle sabe que "nadie va a dar un montón de dinero por tener una gran sonrisa y una idea genial". Tanto si va solicitar un préstamo a un banco, una subvención, como si va a financiar el negocio con tarjetas de crédito personales o con crowdfunding los inversores de hoy en día quieren ver alguna prueba de que la idea merece la pena (aquí hay una diferencia mínima, pero diferencia, entre la cultura inversora en Norteamérica y en Europa o Latinoamérica: Allí ya no se apoyan tanto en que la prueba siga siendo un plan de negocio, una idea, sin confirmar. Pero sí es común que, tanto allí como aquí, en ningún caso invertirán en un proyecto que esté en sus primeras fases. En esas fases la financiación cae sobre la espalda del emprendedor y habitualmente de su familia). Esa prueba que piden los inversores primeros ha de demostrar (aunque sea con los mínimos márgenes posibles) que la idea permite generar dinero, que por cada céntimo se consigue ese céntimo y algo más, en un tiempo razonable. Y en términos prácticos esto supone, para Dorf, que "si por cada 10 llamadas de ventas que haces eres capaz de conseguir un cliente que compra cuando presentes tu idea a un inversor éste podrá identificar el riesgo del negocio cliente a cliente". ¿Otra forma de atraer financiación, más tradicional y menos pegada a la realidad del negocio? Pooley señala que se puede poner el poco dinero con el que se cuente en “capital relacional”, es decir,  "rodearte de personas con nombre entre los que invierten" e incrementar la credibilidad del proyecto y de sus creadores. Eso sí, independientemente de cómo se vaya a conseguir el dinero después no hay que olvidar que al principio el dinero con el que se cuenta es mínimo y por tanto la pregunta que cabría hacerse sería: ¿Cuál es el mínimo que necesitas para sobrevivir mientras intentas sacar adelante tu negocio? ¿Tienes ahora ese mínimo? ¿Cuánto te va a durar lo que tienes?

6) ¿PODRÉ CONSEGUIRLO?

Hay una gran diferencia entre “alguien que quiere ser” (“guanaprener”, en broma, o “wantrepreneur" en Inglés de allí) y un empresario o emprendedor. Dorf estima que "al menos un tercio de los llamados emprendedores de hoy renunciaría a esa condición en un segundo si les ofrecieran un contrato de trabajo, con alta en la Seguridad Social y con un sueldo a fin de mes". Eso según Dorf, porque yo creo que en España, en Europa y en muchos países de Latinoamérica, superaríamos los dos tercios fácil. En este sentido, y antes de tomar ninguna decisión al respecto de emprender, parece una buena idea pintarse cómo va a ser la vida durante los primeros años (Pooley habla del período del "caos" y lo limita a dos años… por experiencia, para algunos de nosotros ese periodo es muuucho más largo) y en tramos de seis meses plantearse honestamente qué se espera sin olvidar que a lo que se enfrenta uno/a es a “una picadora de carne” llamada nuevo negocio. Si la semana de 80 horas de trabajo (sin horarios), sin vacaciones, sin la cobertura (laboral, comercial, legal, etc.) que ofrece una empresa ya establecida  y con muy poco tiempo con la familia o los amigos no van a ser soportables tienes que pensártelo dos veces. Pero si estás decidido/a a aguantar hasta el final, sin importar lo feo que se pueda poner (porque se va a poner incluso más feo) hay alguna posibilidad de tener éxito (quizás). Es muy habitual entre los inversores encontrarse un discurso similar a éste: "Cuando evaluamos proyectos le damos una gran importancia a la persona que es capaz de transmitir determinación, incluso más que a su idea de negocio". La determinación y la perseverancia son un rasgo común en la personalidad de los emprendedores exitosos. Pero también en la de muchos otros que se quedan por el camino. "Ésta es una carrera exigente, agotadora y frustrante", dice Dorf. Y larga, muy larga (décadas de larga). "Prácticamente nadie se encuentra el camino bien definido hacia el éxito y simplemente lo recorre y ya está. Está lleno de tigres, arenas movedizas y ametralladoras. Miles de cosas que están diseñadas para frustrar a cualquier valiente”. Y eso en Norteamérica. Con su cultura capitalista y con su orientación al negocio. Con nuestra cultura latina, además de los tigres, los pantanos y las ametralladoras, tenemos el rechazo social, a las administraciones públicas y nuestras limitaciones culturales. Es decir, sin temor a equivocarme, salen 1 de cada 4 o 5 mil que lo intentan (es mejor que una oposición, pero igual de fácil aunque aquí no hay temarios).

7) ¿CÓMO ME SENTARÁ SI FRACASO?

Si tienes miedo al fracaso la recomendación de nuevo es que te lo pienses dos veces. "Todo el mundo se olvida de que el 97% de las nuevas empresas o más mueren en un charco de sangre, sudor y lágrimas", dice Dorf. Muchas de ellas además, por la inconsciencia de sus creadores, les arrastran en su caída y se los llevan por delante (a sus creadores y, muy habitualmente, a sus familias). Se dice que la mayoría de los empresarios que lo consiguen no logran el éxito real hasta la segunda o tercera intentona. Pero realmente ésos son los que tienen la capacidad de aprender de sus fracasos (el 1 entre 4 o 5 mil que decía yo antes). El resto, los 4 o 5 mil menos 1, quedan enterrados en fracaso tras fracaso, intento tras intento. La cifras son similares cuando de renovaciones de negocio hablamos. Y aquí se pierde algo más que la camisa. Se pierde el patrimonio. Se pierde la confianza en uno/a mismo. Se pierde la credibilidad, la reputación. Idealmente, de nuevo según los expertos, los emprendedores deben aprovechar el fracaso para aprender de sus errores y transformar el fracaso en innovación (que es una forma académica de decir “cambia tu idea”). Con este espíritu en algunos casos incluso se ha llegado a plantear la posibilidad de crear un espacio, incluso legislativo, donde se acepte el fracaso y la gente se sienta segura probando cosas nuevas. De hecho, los cambios legislativos recientes en países como España parece que tienden a dar esa cobertura. Pero quizá la realidad demuestra otra cosa. Parece que sólo hay 2 vías: Intentar crear una nueva empresa pensando en que se puede fracasar y habrá que intentar otra cosa si se produce ese fracaso, o intentar crear el negocio sin pensar en el fracaso como opción para empezar de nuevo.  La primera opción sin ser descartable parece blanda, no termina de demostrar el compromiso con la visión, con el objetivo. La segunda se parece a la de César conquistando Britania: Quemar las naves para que todo el mundo sepa que no hay vuelta atrás. Hay que elegir. Cualquiera de las dos o un trabajo por cuenta ajena.

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Algunas tácticas para conseguir los primeros clientes. ¡Atención que pueden tener trampa!

La semana pasada Alex Turnbull comenzó una nueva serie sobre el viaje que han empezado con su nueva startup hasta conseguir los 100 mil dólares al mes. Explica cómo nació Groove hace 2 años y su visión (quería construir un software de soporte al cliente que ofreciera una experiencia de uso similar a la de Apple, es decir, que no se pareciera a las típicas aplicaciones para negocios). Se enfrentaba a empresas muy grandes (Zendesk, Desk.com) y una miríada de empresas pequeñas.

Y aquí es donde quizá el ejemplo de Alex se diferencia de lo que puede pasarle al común de los mortales en nuestro entorno. Él puso 250 mil dólares para empezar. Y a diferencia de lo que sería un proyecto Lean, cuenta cómo empezó un proyecto tradicional para terminar cambiando a uno Lean.

Aunque la lectura del artículo completo es interesante, creo que son más oportunas las “lecciones aprendidas” que él mismo extrae de la experiencia y que resumimos aquí:

1. “No dejar que la competencia te detenga”. Que haya competencia significa que hay demanda en el mercado y esto es muy importante para cualquier nuevo negocio (para los emprendedores o para las empresas ya establecidas). No hay que partirse la cabeza para intentar encontrar mercados nuevos ya que, en la mayoría de las ocasiones, el esfuerzo que habría que hacer por encontrarlos es brutal. Si ya hay soluciones similares o parecidas en el mercado no quiere decir que sean válidas para todos. Se puede crear una empresa rentable a partir de atender a pequeños nichos en un mercado en el que haya competencia. La diferenciación a partir de nichos es una de las estrategias sugeridas por Steve Blank y Bob Dorf.
2. La estrategia de comunicación debe incluir a más de un medio. En particular, Alex cita a TechCrunch porque en el entorno tecnológico todo el mundo trata de conseguir salir en su plataforma (“demasiadas startups ven a TechCrunch como un indicador de éxito). Hay cientos de medios buenos para cada opción (Alex comparte más de 40 de ellos aquí) aunque es cierto que la utilización de estas plataformas de comunicación debe supeditarse a los mensajes y conocimientos obtenidos a partir de un Descubrimiento de Clientes adecuado (se puede conocer más sobre cómo llevar a cabo un proceso para descubrir a los clientes aquí). Y ¡cuidado!: Los planes de comunicación tienen una forma curiosa y rápida de marchitarse y morir cuando se les expone a la realidad.
3. Twitter ya no es opcional. Alex lo admite y con él casi cualquiera, incluidos nosotros. Te podrá gustar o no yo pero cualquier negocio debe ir a donde están sus clientes. Y hoy parece que están en Twitter por tanto es recomendable incluir esta plataforma como una una parte importante de la estrategia, en particular si lo que se busca son usuarios realmente comprometidos con el mensaje y con la solución (es la forma ideal de comprobar la viralidad de cualquier propuesta). Con esta plataforma y con cualquiera otra es necesario confirmar esa captación de nuevos interesados realizada por quienes ya estaban convencidos anteriormente.
4. La adquisición de clientes no tiene porque hacerse usuario a usuario. Esto es típico de los negocios no basados en la web y que se replica en los negocios basados en la web. Es decir: Parece que la forma de conseguir atraer a los clientes es uno a uno. Groove, con un cuestionario diseñado para provocar el envío de una invitación a otros posibles usuarios si alguien quería descargarse la aplicación gratuitamente, demuestra que es necesario incorporar la viralidad desde el principio de la búsqueda del modelo de negocio. Él dice: “Piensa cómo se puede aprovechar a un usuario o a un cliente para conseguir 2 o 3 nuevos usuarios”.
5. “Comienza a publicar ya”. Su recomendación es “pensar en el contenido más interesante para los posibles clientes objetivo y ofrecerles un montón de ése de forma gratuita”. Para las startups en fase inicial, sigue diciendo, “es una de las formas más baratas y efectivas de establecer una marca y construir una público”. Y aunque compartimos el fondo, no podemos compartir la forma. Los creadores del negocio pueden o pueden no saber qué contenido es el más interesante. Y de hecho, no será la primera vez, que uno se pone a escribir (o a copiar cosas que otros han escrito) y no le interesan a nadie. De hecho, Alex mismo se sorprende cuando describe el artículo que más usuarios les produjo (uno sobre cómo habían obtenido un montón de usuarios, es decir, algo que a priori tenía poco que ver con su negocio). Incluso construyeron una lista de verificación de 44 puntos sobre lo que ellos pensaban que iba a funcionar (la conclusión de empezar haciendo lo que el equipo creador del negocio cree está perfectamente expresada por él: “En cierta medida, la lista hizo su función, pero no lo suficiente como para justificar los recursos que estaban gastando para mantener el esfuerzo y ahora utilizamos un enfoque modificado”).
6. No dejar de invertir en lo que hace que a los clientes les guste el negocio, el producto o el servicio. En el caso de una empresa que ya ha empezado a tener tracción como Groove era el diseño. En otros casos puede ser el precio, la rapidez, la calidad del servicio o cualquiera de las miles de cosas que Ash Maurya llama “ventajas injustas” (unfair advantages). diferenciadores posibles. Hay que proteger como sea la parte del negocio que hace que éste funcione porque será lo que salve a ese negocio cuando todo vaya mal. Pero… ¿y qué pasa cuando no existe o no se conoce qué es lo que hace que los clientes repitan o compren? Simplemente, no se tiene un negocio ni un modelo que permita controlar qué opciones de sobrevivir se tienen. Por eso, desde la metodología Lean recomendamos seguir los procesos de Desarrollo de Clientes, de Diseño de Modelos de Negocio y de Desarrollo Ágil para intentar encontrar qué hace a un negocio especial. En tanto no se sepa, ¡cuidado!, se está en fase de búsqueda y aprendizaje. Y en esa fase las cosas no se parecen en nada a una fase de consolidación y ejecución.

¿Dudas, comentarios? Estamos a vuestra disposición.

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Básicos Lean Startup: ¿Cómo elegir un Segmento de Clientes en mercados B2B?

En Lean Startup preferimos seleccionar al cliente con el que se quiere hacer negocio, averiguar cuáles son sus problemas, necesidades o gustos y llegar entonces a una solución antes que hacerlo al revés y construir una solución genial para luego intentar encontrar a alguien que la necesite. Y esto es exactamente lo contrario de que lo se hace normalmente en la venta de productos y servicios entre empresas. Por eso preferimos avisar: Si se está convencid@ de que la forma de vender algo es primero tener ese algo y luego salir a buscar clientes, y le ha ido bien haciéndolo así, no siga leyendo. Todo lo que viene a continuación parte de una forma de pensar opuesta a la suya y no le va a servir de nada.

Si estamos de acuerdo en que la mejor forma de crear un nuevo negocio es buscar primero un segmento de clientes y después tratar de encontrar cómo servirles de la mejor forma lo primero que debemos plantearnos es la elaboración de unas hipótesis sobre ese segmento de clientes.

Habría que responder a las siguientes preguntas generales (son hipótesis):

1. Quiénes son los potenciales clientes, es decir, qué les distingue del resto.
2. Cuántos son, para no quedarnos cortos.
3. Cuáles son sus arquetipos, qué diferencias / variantes hay dentro de cada gran grupo de potenciales clientes.
4. Cuál es el ciclo de vida (o como dicen Blank y Dorf, cómo es un día típico en la vida de un cliente / usuario).
5. Cuál es el mapa de la organización y de influencia de los clientes.

La selección del segmento al principio debe durar 3 milisegundos (si resulta demasiado amplia, como seguramente sucederá, se podrá delimitar posteriormente una vez que se salga a la calle a preguntar). Y pueden utilizarse 3 métodos para hacer esa selección (según Hopkins):

• Por tamaño del mercado potencial,
• Saliendo a la calle, sin pensárselo dos veces. Utilizando Descubrimiento de Clientes.
• Porque sí. 

Preguntando a los clientes por lo que se quiere.
 

Si se sigue la metodología Lean es bastante evidente que una vez elegido el segmento de clientes y desarrolladas las hipótesis sobre él lo siguiente es salir a la calle a aprender si los clientes elegidos confirman el negocio. El reto ahora es hacer las preguntas correctas.

Hay un montón de herramientas a disposición de quienes estén interesados en iniciar un proceso de Descubrimiento o de Validación de Clientes para lanzar nuevos proyectos o negocios en empresas nuevas o ya consolidadas (quizá las más adecuadas para B2B sean:

1. Los cuestionarios.
2. Las entrevistas personales.
3. Los análisis de organizaciones empresariales y sectoriales.
4. Las redes sociales).

Pero también es cierto que muchos negocios cometen el error de creer que los clientes saben realmente lo que quieren. Zaltman demostró que casi el 80% de todos los productos y servicios nuevos fracasan en menos de 6 meses desde su lanzamiento (o se quedan muy por debajo de las proyecciones iniciales). Las causas pueden ser 2: 1) Se lanzan sin un análisis correcto del mercado y 2) quienes piden a los usuarios y clientes que articulen conscientemente lo que quieren realmente no están llegando a la esencia de lo que necesitan.

Es decir, comienza una etapa de investigación cualitativa (hemos tratado este tema extensamente en nuestro documento sobre la Voz del Cliente que puede solicitarse en VozdelCliente@GrupoFormatec.es). Y realmente el conocimiento que se puede obtener de una investigación cualitativa es tan bueno como sean las preguntas que se hagan a los entrevistados. Dicho de otra forma, si las preguntas no son buenas el conocimiento que se obtiene tampoco lo es:

• Son malas preguntas todas aquellas que obligan a predecir un uso futuro.Todos los estudios realizados sobre este tema demuestran que la gente es muy imprecisa (por no decir que mienten) cuando emiten predicciones sobre su comportamiento y actitudes en el futuro. Y sin embargo uno de los tipos de preguntas más frecuentes es: "¿Utilizarías la función de X?". Y “¿te gustaría el producto Y?”. O “¿compraría el servicio Z por este precio?”.  

• Son buenas preguntas las que se centran en un uso real y reciente de un producto o servicio. Por ejemplo: "¿Cuándo fue la última vez que usó la función 'x'? Hace 3 días. ¿Qué estabas tratando de hacer?". Esta es una buena pregunta por 3 razones:

En primer lugar, se apoya en un uso real en lugar de una previsión. Proporciona información de algo que sucedió realmente hace poco (por tanto puede implicar importancia de la función por un uso continuado). Las respuestas suelen incluir el contexto del trabajo y muchos factores que el que responde no tendría en cuenta si fuera una predicción.

Segundo, la pregunta se centró en el trabajo a hacer no en la función. A menudo la gente habla de funciones o de características como si fueran soluciones o productos simplemente porque la característica que les gustaría no existe todavía. Pero si se habla del trabajo a hacer muchas veces los entrevistados expresan su falta de satisfacción con esas características hasta el punto de preferir un conjunto nuevo de características a la mejora de las existentes.

Tercero, corrige problemas de la memoria de la gente. El cerebro humano es relativamente incompetente al recordar eventos. En particular, secuencias de acontecimientos y detalles. En muchos casos cuando no puede recordar los detalles rellena los huecos. Esto ocurre inconscientemente y por tanto ni siquiera se pueden detectar las inexactitudes. Como regla general nuestra memoria es bastante precisa durante 24 horas y razonablemente precisa hasta la semana, pero a partir de ahí casi todo es invención. 

Recomendaciones para realizar las primeras entrevistas de Desarrollo de Clientes en mercados B2B (entre empresas).

Ya hemos visto cómo deberían ser y no ser las preguntas que se realicen a los clientes / usuarios de una forma general (si fuera necesario un mayor detalle, más ejemplos de preguntas, o mayor información por favor contactar con nosotros en Preguntas@GrupoFormatec.es o en el 675 956 477).

Necesariamente además de las preguntas es oportuno hablar del cómo hacer esas preguntas: El entorno, qué transmitir al entrevistado, etc. Vamos con estas pautas, apoyándonos en el trabajo de Murphy. No significa que para entrevistar a un potencial cliente o usuario haya que cumplir con todas. Como pasa siempre, hay que elegir las pautas que parezcan más adecuadas y posteriormente ir incorporando nuevas.

Nuestras recomendaciones: 

1.  Preparar los objetivos y las preguntas.
2. Hacer una lista de 5-10 clientes objetivo (nombres de empresas y puestos individuales de responsabilidad en la empresa) y empezar a llamar para calificar el problema y fijar reuniones. 
3. Crear las presentaciones según pidan información. 
4. Las entrevistas deben hacerse entre 2 y agrupando varias consecutivas. 
5. No llevar más de 3-5 preguntas / temas a tratar. 
6. Buscar comportamientos pasados y situaciones y eventos reales para delimitar el problema. 
7. Escuchar. 
8. Preguntar por cantidades, variedades, cómo eligen soluciones, sus prioridades y los pasos siguientes. 
9. Preguntar por cambios. 
10. No hablar de posibles soluciones hasta que no se hayan delimitado completamente los problemas, necesidades o trabajos a realizar. 
11. No abusar del tiempo del entrevistado.
12. Analizar la entrevista ese mismo día.  
13. Seguimiento (por email).

Me paro aquí. Si fuera necesario un mayor detalle, más ejemplos de preguntas, o mayor información por favor contactar conmigo en Preguntas@GrupoFormatec.es o en el 675 956 477.

Más referencias.

Adams, P. “Asking customers what you want to hear”. 2013.
Blank, S. y Dorf, B. “El Manual del Emprendedor”. 2013.
Constable, G. “12 Tips for Early Customer Development Interviews (Revision 3)”. 2012.
Hopkins, T. “How to pick a customer segment”. 2013.
Mates, M. “Don't Ask Your Customers - They Have No Idea What They Want”. 2013.

McNeil, M. “Twelve tips for customer development interviews”. 2013.
Tellen-Lawton, D. “The Most Important Elements of Interviews with Prospective Customers". 2013.
Zaltman, G. “How Customers Think”. 2003.

Lecciones aprendidas. 

• La elección de un Segmento de Clientes se integra dentro de las hipótesis de un modelo de negocio.
• La recolección de los datos relacionados con segmentos B2B se basa en investigación cualitativa de quiénes son los clientes y qué les mueve a actuar de la forma en la que lo hacen.
• Es necesario un orden y una metodología, aunque sea básica, para reunir y analizar la información cualitativa de los clientes.

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