Me permito utilizar una mínima variante del título que Erin Pooley eligió para su artículo (primero porque tengo su permiso y segundo porque creo que el original es suficientemente explicativo) de hace unos días y del que Bob Dorf se hizo eco aquí.
Llama poderosamente la atención, al margen de las preguntas que ahora comentaré, las similitudes a la hora de emprender a uno y otro lado del charco, en el norte y en el sur, seamos latinos, anglosajones o de donde sea. Tengamos en cuenta que Pooley y la publicación (Financial Post Magazine) para la que se escribió el artículo son canadienses y Bob Dorf es de EE.UU. Y me parece que bien podrían haber sido de Barcelona, de Buenos Aires o de Amsterdam. Las preguntas que aparecen a continuación suenan parecidas en todos los sitios cuando de emprender hablamos. En este sentido me animo a introducir algunos matices a sus comentarios, que a lo mejor son de interés local en España (aunque tengo la impresión de también serán generalizables).
Como Pooley indica, hay un momento para cada negocio, aunque es cierto que ese momento depende de quién quiere crear o renovar el negocio. Dicho de otra forma, habitualmente el que decide lanzarse a la aventura de la creación o de la renovación de un negocio siempre pensará que el momento que elija es el mejor posible. Y ese impulso es una motivación tremenda ya que los fundadores de un negocio no quieren perder la oportunidad (ni que nadie se les adelante) una vez que creen haberla descubierto. Hay mucha gente que sigue ese impulso sin reparar en nada más, pero también hay unos cuantos que se lo piensan dos veces. No quieren hundir el barco por haber empezado demasiado pronto o por haber invertido demasiados recursos y dinero que no se vaya a recuperar.
Muy importante: Lo que viene a continuación es un 85% de Pooley (si quieres revisar el artículo original puedes hacerlo aquí). En ningún caso trato de traducir literalmente lo que escribió, sino más bien de utilizar su contenido para destacar determinados puntos que son vitales para los emprendedores y responsables de la renovación de un negocio ante su misión.
¿Tienes lo que hay que tener para crear o renovar un negocio? Puedes hacerte las siguientes preguntas antes de dar ese paso.
1) ¿POR QUÉ HAGO ESTO?
Tal vez quieres ser el próximo Mark Zuckerberg. O quizás deseas hacer del mundo un lugar mejor. Sea cual sea tu razón para emprender (dinero, poder, libertad, un cambio de nivel social, adaptar una empresa a una nueva realidad, conseguir que la empresa sobreviva, etc.) es siempre una buena idea definir exactamente por qué quieres poner en marcha una nueva empresa o renovar una que ya está funcionando. Pooley recomienda concretar ese porqué como un elemento que servirá de guía en los momentos buenos y en los malos, durante el proceso de creación o renovación del negocio. En España uno de los motivadores que siempre salen como aparentemente principales (y que termina siendo de los que más han contribuido a producir la imagen del empresario explotador en nuestro país) es el del dinero. Bob Dorf en ese artículo ataca frontalmente este motivador, hasta el punto de decir: "Si creas o renuevas un negocio para ganar montañas de dinero sin duda te has equivocado", dice Bob Dorf, el co-autor del Manual del Emprendedor (The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company) y catedrático adjunto de la Columbia Business School. Y es que cuando se crea un negocio no aplican las reglas tradicionales ni las métricas tradicionales. Está claro que no todo el mundo está de acuerdo en que ganar mucho dinero o poder debe ser la fuerza motivadora para crear un negocio (y hasta en el corazón del capitalismo se reconoce esta cuestión). Dorf aconseja que los aspirantes a empresarios piensen en "construir algo grande" de lo que puedan estar orgullosos, tanto si la pretensión es “salir a Bolsa” como si no. Para el "lo más importante es que vaya a trabajar todos los días con la sensación de afrontar un reto, con el que sentirse satisfecho y recompensado". Lo que pase después será la guinda del pastel.
2) ¿CUÁNDO DEBO DAR EL PASO?
Como dijimos antes, parece que hay un momento óptimo para iniciar cualquier negocio. No es que sea fácil detectarlo pero se puede utilizar una táctica inversa para conocer cuándo empezar: Identificar cuándo NO es buen momento. Por ejemplo, si se quiere montar una empresa de servicios y se firma un contrato de arrendamiento de diez años pero todavía no se tienen clientes ni casi mesas con las que decorar el local suena a que el riesgo es muy alto. Momentos complicados tanto personales como profesionales (tras una separación, después de un despido, tras un infortunio familiar, tras el nacimiento de un hijo, etc.) tampoco parece que sean los ideales en particular si, como en el caso anterior, falta conocimiento real vital para el negocio. Pooley sugiere que “el momento adecuado para apretar el gatillo es cuando el riesgo de hundir el barco (por la falta de información) sea el más bajo y anterior a que el riesgo de perder el barco sea demasiado alto (por que te copien la idea o cosas así que realmente nunca pasan…). Quizá la cuestión de que le puedan copiar a uno su idea es más representativa de lo que parece. Si es tu caso, te recomiendo este artículo de Steve Blank. Dicho de otra manera: Sin prisa pero sin pausa. La creación de un negocio comienza buscando respuestas que permitan conocer los componentes de ese negocio, cómo vende y cómo va a crecer. Sin esas respuestas el siguiente paso a dar es seguir buscando.
3) ¿MI IDEA ES BUENA?
Sorprendentemente, y estoy con Pooley aquí, esta pregunta no es tan importante como podría parecer, por lo menos al principio. Hay evidencias suficientes para saber que la diferencia entre los buenos emprendedores y los malos no está en sus planes de negocio. Vaya, que casi no hay diferencia. La diferencia está en que los empresarios más exitosos de hoy en día lo han conseguido haciendo cosas muy distintas de las que pensaban. Afinar, cambiar, pivotar (decimos en Desarrollo de Clientes) la idea inicial sobre la marcha es parte del proceso (en cualquier caso, aunque en unos casos sea más complicado que en otros por la infraestructura necesaria). Eso sí, esos cambios no están producidos por “iluminaciones” recibidas por los creadores del nuevo negocio que motivan los cambios. Los cambios se producen siguiendo el conocimiento que se obtiene directamente de los clientes a los que se quiere atender. "Una idea realmente tiene muy poco valor", dice Pooley. Lo importante es confirmar esa idea, o la que resulte después de buscar en el mercado, y crear un modelo de negocio alrededor de esa idea, producto o servicio. Es muy fácil caer locamente enamorado por un concepto y "las únicas personas cuyo voto cuenta para saber si la idea es buena son los clientes", dice Dorf. Es muy importante comprometerse con uno mismo para pasar el primer mes o dos intentando matar tu idea inicial hasta conseguir que de forma repetitiva y comprometida los posibles clientes hayan confirmado esa idea.
4) ¿SÉ LO QUE ESTOY HACIENDO? ¿A QUIÉN LLAMO SI NO LO TERMINO DE VER CLARO?
Tal vez eres un genio del marketing. O una sensei de los números. Pero la mayoría de los empresarios son del tipo “hombre/mujer orquesta”. Son capaces de hacer de todo. Pero eso no quiere decir que sea una buena idea ir sólo/a. "El equipo mínimo tiene que ser de dos personas (alguien que haga y alguien que busque y se relacione)", según Dorf. Pooley recuerda el caso de Facebook: "Facebook habría muerto antes de que nadie hubiera oído hablar de ellos sin el socio menos visible de Mark Zuckerberg (Eduardo Saverin)". Sería interesante conocerse y saber cuáles son las lagunas que tienes como emprendedor (aplica también para los responsables de la renovación de un negocio). Blank y Dorf recomiendan crear tu propio consejo de dirección incorporando a personas de su confianza, que sean suficientemente experimentadas y a las que poder pedir asesoramiento, entradas con contactos y de vez en cuando un “baño” y una posición contraria. No sería gente a la que habría que tener en nómina. Entendámonos. No al principio. Sino gente que cree en el equipo creador del negocio y que apuesta por ellos dedicándoles su tiempo y experiencia. Y por supuesto la recomendación es invertir en capital social, relacionándose con todo el mundo que esté "encima, debajo y en medio” del nuevo negocio (minoristas, proveedores e incluso competidores). Y cuando empieces te sentirás como muchos otros vacío/a, como si realmente vendieras humo, sobre todo si utilizas la metodología Lean Startup (no significa que porque le pase a la mayoría tengas una justificación suficiente, lo indicamos aquí para que sepas que es habitual). La mayoría de los buenos empresarios simplemente asume ésta como una primera fase y "continúa adelante". Dorf recomienda leer el manual de Nike y "Just Do It" (el famoso “¡hazlo!).
5) ¿DE DÓNDE SALE EL DINERO?
Los días de gloria de las grandes burbujas (puntocom, inmobiliaria, financiera, etc.) se han terminado, por ahora (quedan pequeñas burbujas y cuando uno se encuentra con una lo mejor que puede hacer es olvidarse de cualquier teoría y seguir la corriente). Cualquiera que esté en la calle sabe que "nadie va a dar un montón de dinero por tener una gran sonrisa y una idea genial". Tanto si va solicitar un préstamo a un banco, una subvención, como si va a financiar el negocio con tarjetas de crédito personales o con crowdfunding los inversores de hoy en día quieren ver alguna prueba de que la idea merece la pena (aquí hay una diferencia mínima, pero diferencia, entre la cultura inversora en Norteamérica y en Europa o Latinoamérica: Allí ya no se apoyan tanto en que la prueba siga siendo un plan de negocio, una idea, sin confirmar. Pero sí es común que, tanto allí como aquí, en ningún caso invertirán en un proyecto que esté en sus primeras fases. En esas fases la financiación cae sobre la espalda del emprendedor y habitualmente de su familia). Esa prueba que piden los inversores primeros ha de demostrar (aunque sea con los mínimos márgenes posibles) que la idea permite generar dinero, que por cada céntimo se consigue ese céntimo y algo más, en un tiempo razonable. Y en términos prácticos esto supone, para Dorf, que "si por cada 10 llamadas de ventas que haces eres capaz de conseguir un cliente que compra cuando presentes tu idea a un inversor éste podrá identificar el riesgo del negocio cliente a cliente". ¿Otra forma de atraer financiación, más tradicional y menos pegada a la realidad del negocio? Pooley señala que se puede poner el poco dinero con el que se cuente en “capital relacional”, es decir, "rodearte de personas con nombre entre los que invierten" e incrementar la credibilidad del proyecto y de sus creadores. Eso sí, independientemente de cómo se vaya a conseguir el dinero después no hay que olvidar que al principio el dinero con el que se cuenta es mínimo y por tanto la pregunta que cabría hacerse sería: ¿Cuál es el mínimo que necesitas para sobrevivir mientras intentas sacar adelante tu negocio? ¿Tienes ahora ese mínimo? ¿Cuánto te va a durar lo que tienes?
6) ¿PODRÉ CONSEGUIRLO?
Hay una gran diferencia entre “alguien que quiere ser” (“guanaprener”, en broma, o “wantrepreneur" en Inglés de allí) y un empresario o emprendedor. Dorf estima que "al menos un tercio de los llamados emprendedores de hoy renunciaría a esa condición en un segundo si les ofrecieran un contrato de trabajo, con alta en la Seguridad Social y con un sueldo a fin de mes". Eso según Dorf, porque yo creo que en España, en Europa y en muchos países de Latinoamérica, superaríamos los dos tercios fácil. En este sentido, y antes de tomar ninguna decisión al respecto de emprender, parece una buena idea pintarse cómo va a ser la vida durante los primeros años (Pooley habla del período del "caos" y lo limita a dos años… por experiencia, para algunos de nosotros ese periodo es muuucho más largo) y en tramos de seis meses plantearse honestamente qué se espera sin olvidar que a lo que se enfrenta uno/a es a “una picadora de carne” llamada nuevo negocio. Si la semana de 80 horas de trabajo (sin horarios), sin vacaciones, sin la cobertura (laboral, comercial, legal, etc.) que ofrece una empresa ya establecida y con muy poco tiempo con la familia o los amigos no van a ser soportables tienes que pensártelo dos veces. Pero si estás decidido/a a aguantar hasta el final, sin importar lo feo que se pueda poner (porque se va a poner incluso más feo) hay alguna posibilidad de tener éxito (quizás). Es muy habitual entre los inversores encontrarse un discurso similar a éste: "Cuando evaluamos proyectos le damos una gran importancia a la persona que es capaz de transmitir determinación, incluso más que a su idea de negocio". La determinación y la perseverancia son un rasgo común en la personalidad de los emprendedores exitosos. Pero también en la de muchos otros que se quedan por el camino. "Ésta es una carrera exigente, agotadora y frustrante", dice Dorf. Y larga, muy larga (décadas de larga). "Prácticamente nadie se encuentra el camino bien definido hacia el éxito y simplemente lo recorre y ya está. Está lleno de tigres, arenas movedizas y ametralladoras. Miles de cosas que están diseñadas para frustrar a cualquier valiente”. Y eso en Norteamérica. Con su cultura capitalista y con su orientación al negocio. Con nuestra cultura latina, además de los tigres, los pantanos y las ametralladoras, tenemos el rechazo social, a las administraciones públicas y nuestras limitaciones culturales. Es decir, sin temor a equivocarme, salen 1 de cada 4 o 5 mil que lo intentan (es mejor que una oposición, pero igual de fácil aunque aquí no hay temarios).
7) ¿CÓMO ME SENTARÁ SI FRACASO?
Si tienes miedo al fracaso la recomendación de nuevo es que te lo pienses dos veces. "Todo el mundo se olvida de que el 97% de las nuevas empresas o más mueren en un charco de sangre, sudor y lágrimas", dice Dorf. Muchas de ellas además, por la inconsciencia de sus creadores, les arrastran en su caída y se los llevan por delante (a sus creadores y, muy habitualmente, a sus familias). Se dice que la mayoría de los empresarios que lo consiguen no logran el éxito real hasta la segunda o tercera intentona. Pero realmente ésos son los que tienen la capacidad de aprender de sus fracasos (el 1 entre 4 o 5 mil que decía yo antes). El resto, los 4 o 5 mil menos 1, quedan enterrados en fracaso tras fracaso, intento tras intento. La cifras son similares cuando de renovaciones de negocio hablamos. Y aquí se pierde algo más que la camisa. Se pierde el patrimonio. Se pierde la confianza en uno/a mismo. Se pierde la credibilidad, la reputación. Idealmente, de nuevo según los expertos, los emprendedores deben aprovechar el fracaso para aprender de sus errores y transformar el fracaso en innovación (que es una forma académica de decir “cambia tu idea”). Con este espíritu en algunos casos incluso se ha llegado a plantear la posibilidad de crear un espacio, incluso legislativo, donde se acepte el fracaso y la gente se sienta segura probando cosas nuevas. De hecho, los cambios legislativos recientes en países como España parece que tienden a dar esa cobertura. Pero quizá la realidad demuestra otra cosa. Parece que sólo hay 2 vías: Intentar crear una nueva empresa pensando en que se puede fracasar y habrá que intentar otra cosa si se produce ese fracaso, o intentar crear el negocio sin pensar en el fracaso como opción para empezar de nuevo. La primera opción sin ser descartable parece blanda, no termina de demostrar el compromiso con la visión, con el objetivo. La segunda se parece a la de César conquistando Britania: Quemar las naves para que todo el mundo sepa que no hay vuelta atrás. Hay que elegir. Cualquiera de las dos o un trabajo por cuenta ajena.
Hace unos días Kai Fu Lee, un conocido inversor y CEO de Innovation Works, probablemente la mayor incubadora china, lanzaba al mundo su lista de errores que llevan al desastre a la mayor parte de las startups, de los nuevos negocios y de aquellos que intentan renovar negocios ya existentes. El artículo original se puede encontrar aquí. Según Lee, y suscribo sus comentarios, estas serían las causas de la mayoría de los desastres a la hora de crear/renovar un negocio (la traducción no es literal y el orden no representa su importancia como origen de un mayor número de fracasos):
