lunes, 3 de marzo de 2014

Las 3 formas más habituales de generar ingresos: ¿Qué es lo que realmente resulta atractivo de ellas? (2/3)

Leave a Comment

Con este segundo artículo de la serie que he redenominado “Las 3 formas más habituales de generar ingresos: ¿Qué es lo que realmente resulta atractivo de ellas?” mi objetivo es poder presentar algún detalle adicional sobre otra de las fuentes más habituales de generación de ingresos de un negocio.

Como indicaba en el primer artículo de la serie (que describe Generación de dinero por suscripciones) utilizo como guía una publicación de Thomas Oppong sobre las fuentes de generación de ingresos más habituales entre los negocios que han tenido éxito.

Segunda forma: Generación de dinero gracias a la publicidad (advertisement based revenue model).

http://mrg.bz/JMnDRb

Eric Ries llama a esta forma “motor de crecimiento de pago” (paid engine of growth), que viene a ser lo que comúnmente llamamos el modelo de marketing directo.

Este modelo ha sufrido notables cambios en los últimos tiempos, con la aparición de las redes sociales, la utilización masiva de los smartphones y los negocios cuyo crecimiento se apoya en el efecto de red (network effect). Por ejemplo, la publicidad que hace Facebook o Twitter poco tienen que ver con la que hace Coca Cola o Movistar. Las primeras están más interesados en aprovechar su efecto de red, la prestación gratuita de servicios y su presencia en el canal móvil para desde ahí presentar publicidad que pueda generar ingresos. Las segundas utilizan quizá un concepto más tradicional de publicidad (incorporando aquellos elementos que consideran oportunos, como el canal móvil, los vídeos virales, etc.) que se apoya en una marca fuerte y canales de llegada al mercado consolidados.

Ésta es también la fórmula elegida por muchos negocios del tercer sector (ONGs) que tratan de generar ingresos a través de la publicidad tradicional, a través de sus sitios, campañas, comercios, etc.

Pero también es cierto que la esencia de esta segunda forma de generar ingresos permanece: Los ingresos se producen reinvirtiendo una parte de los mismos para atraer y captar a los clientes, utilizando acciones que cuestan dinero (producen pagos) como la publicidad directa, una fuerza de ventas subcontratada, los incentivos y comisiones, etc.

Y es precisamente esta “reinversión de parte de los ingresos” la que complica extraordinariamente la utilización de esta forma de generar ingresos en determinados casos. Incluso Oppong llega a decir: “La monetización de anuncios no es el camino a seguir ya que requiere llegar a muchísimos clientes para generar ingresos significativos”. Él lo dice refiriéndose a negocios online o móviles que venden espacios en sus sitios o apps. Pero es igualmente válido para otros casos de negocios on y offline.

¿En cuáles? En todos los que no generen esos ingresos o no dispongan de una fuente adicional de dinero ANTES de que se produzca la reinversión. Es decir, por un lado, esta fórmula quizá debería utilizarse como complementaria y potenciadora de otra, que no requiera la inversión inicial. Pero si no fuera posible encontrar esa otra y se decide utilizar la generación de dinero “invirtiendo” en publicidad habrá que ajustar el equilibrio financiero del negocio teniendo en cuenta 2 variables principales: El tiempo de recuperación y el importe total de la inversión. Y es aquí donde métodos como Lean Startup pueden tener encaje.

Lean Startup, a través de su Desarrollo de Clientes, limita la inversión en publicidad, minimiza el tiempo de recuperación de esa inversión, ordena la secuencia de pasos necesaria para aprovechar la inversión y determina métricas intermedias y finales para controlar la capacidad de generación de dinero de un negocio que utiliza un “motor de pago”. Dicho de otra forma, cuando en un negocio no existe una generación previa de dinero, o cuando su capacidad de financiar la inversión inicial en marketing es muy limitada (por recursos, conocimientos, limitaciones, etc.), y si cualquier otra alternativa para generar ingresos está descartada, parece que la mejor opción para utilizarla debería seguir un método que permitiera encajar correctamente un desperdicio mínimo de recursos (una inversión mínima en marketing), durante un tiempo corto y con unos objetivos y unas métricas para medir su grado de consecución claros. Ese método es Lean Startup y sus 3 técnicas.

Y ya metidos en que ésta es la forma en la que quieres generar ingresos, hay una métrica que parece necesario tener en cuenta, si esta fórmula debe funcionar como motor de crecimiento de un negocio. Es de David Skok, de Matrix Partners: Los ingresos que se obtienen de un cliente captado con esta estrategia a lo largo de toda la relación (denominados LTV) con ese cliente deben ser superiores a 3 veces el coste de esa captación (CAC). Es decir: LTV>3CAC. Si no se llega a ese “3 veces” y se quiere crecer, la diferencia la va a subvencionar sí o sí el negocio que anuncia, habitualmente vía financiación ajena (generalmente bancaria), lo que implica un riesgo de insolvencia por exceso de capacidad elevadísimo.

Utilizando de nuevo la descripción de Oppong, estos serían los tipos de anuncios y publicidad más habituales entre los anunciantes, hoy en día.
  • Anuncios en soportes publicitarios. Son los que se ven en infinidad de soportes físicos (carteles, folletos, catálogos, vinilos, etc.) y en la mayoría de los sitios online y apps. Se cobra al anunciante según distintas variables: Tránsito, visibilidad (CPM, coste por cada mil visualizaciones o audiciones), difusión, tamaño del soporte, etc. De nuevo, sólo las ubicaciones físicas y los sitios y apps con cientos de miles de visitantes en general (o con un número muy elevado de visitantes en concreto) obtienen algún beneficio con este tipo de anuncios.
  • Pago por clic. Son el tipo de anuncios que Google y otros motores de búsqueda están utilizando para generar ingresos. Es típica también de todos los negocios que posean un efecto de red. El anunciante paga sólo cuando se hace clic en el anuncio. En este caso, esta opción está limitada a aquellos negocios que cuenten con una inmensa cantidad de visitantes, los usuarios, o con grupo suficientemente numeroso (hablamos de cientos de miles) de usuarios con una característica especial, que les hace interesantes a un anunciante.
  • Anuncios en los medios de masas. Éstos son los tradicionales anuncios de la tele o la radio, que se han sofisticado con la web y las apps móviles. Ahora también aparecen cuando se buscan canciones conocidas o contenidos muy visitados que se escuchan o ven en sitios o apps como Spotify.com, Pandora.com o YouTube. Por lo general el usuario se ve obligado a escuchar el anuncio, o en el caso de YouTube está obligado a ver el anuncio, antes de acceder a los contenidos, si bien es fácil hacer caso omiso de la ficha en las dos variantes anteriores.
  • La publicidad en los dispositivos móviles. Son los anuncios que llegan a través de dispositivos móviles como smartphones, dispositivos móviles o tabletas. La publicidad móvil puede ser estática o dinámica utilizando vídeo y audio. De nuevo en estos casos estos anuncios sólo funcionan si acompañan a funcionalidades muy populares. 
Por favor, no dudes en aportar tus comentarios al respecto de esta fórmula si lo crees oportuno.

La última forma de generación de ingresos que describiré es la que se apoya en el modelo viral y freemium.

Lecciones aprendidas.
  • La segunda forma de generación de dinero es gracias a la publicidad, esto es, marketing directo o pagar por conseguir clientes (si quieres ver la primera, haz clic aquí).
  • Esta forma sólo es adecuada para negocios con una capacidad de llegada ante muchísimos clientes.
  • Si se quiere crecer utilizando este motor de generación de dinero el LTV>3CAC.
  • Lean Startup puede ayudar a reducir el riesgo, el tiempo y la inversión de un negocio que utiliza publicidad de pago.
Read More...

domingo, 9 de febrero de 2014

Las 3 formas más habituales de generar ingresos: ¿Por qué son realmente atractivas? (1/3)

Leave a Comment

Llámese “modelo de generación de ingresos”, “fuentes de ingresos” o “formas de hacer dinero” lo que realmente se quiere decir es: ¿Cómo hacer dinero, del bueno (no el del Monopoly), con una idea de negocio? En mi opinión, esta pregunta hecha junto con quizá otras dos más (¿con cuántos clientes habéis hablado antes de venir aquí? y ¿cuáles son los pivotes que habéis realizado hasta este momento sobre vuestra idea inicial?) a la hora de evaluar un proyecto de empresa o un nuevo negocio en una empresa ya establecida ahorraría mucho tiempo, esfuerzo y lágrimas a inversores, fundadores y mercados. ¿Y por qué es importante la dichosa pregunta? Parece evidente que si un negocio, tenga un objetivo de lucro o no, no tiene una respuesta sólida, rotunda y confirmada a esa pregunta se encuentra en tierra de nadie. Puede haber detrás una idea buena, sí. Es posible. Pero sin respuesta a aquella pregunta hay que seguir trabajando en construir el modelo de negocio.


Foto de Noburo (MorgueFile)

Steve Blank ya ponía el acento en este tema con su Moneyball y el Nivel de Madurez para Invertir (Investment Readiness Level - IRL). El IRL ayuda a identificar el estado de madurez de un nuevo proyecto empresarial, utilizando para ello términos usados comúnmente con el objetivo de comparar proyectos. Y precisamente en el nivel 6 de madurez de un proyecto encontramos la necesidad de confirmar cómo va a generar dinero ese proyecto.

Por tanto, si están así las cosas, desde mi punto de vista merece la pena hacer una breve revisión de las formas más habituales en las que los negocios generan dinero, porque por paradójico que pueda parecer, la mayor parte de los negocios lo que hacen es NO generar dinero. Y aunque es cierto que surge también la cuestión de: “Mi negocio genera dinero, pero no el suficiente”, analizada en detalle la situación casi siempre desemboca en un planteamiento inadecuado sobre cómo genera dinero ese negocio.

Además, encontrar la forma en la que un negocio hace dinero (que, para los que no se hayan dado cuenta hasta ahora, es muuuy distinto que tener una buena idea) también ayuda ante un momento de especial crudeza: El momento en que te das cuenta de que necesitas dinero ya para lanzar / mantener el negocio o, simplemente, para comer o cumplir el objetivo fijado en la matriz. En este caso, haber elegido correctamente una forma (o combinación de ellas) de hacer dinero ayuda a construir el marco de confianza que proporciona un modelo de negocio sólido. NO es la pieza principal, pero sin duda es importante. Es condición necesaria, pero no suficiente. Eso sí, proporciona tranquilidad, certeza y por tanto es menos surrealista que la definición de un segmento de clientes, la integración en un canal de distribución o el lanzamiento de una campaña en Adwords. Muy en línea con lo que buscan, entre otros, una arquitecta, un par de ingenieros y una experta en marketing que me vienen a la cabeza.

Thomas Oppong hace una revisión de las 3 formas más habituales en las que las empresas de éxito han conseguido generar dinero. Él habla de Facebook, Twitter, Evernote, Dropbox, Pinterest, Snapchat, Box and Spotify, pero no son mucho más diferentes Zara, Nike, el grupo Meliá, Mapfre o Michael Kors en su predilección por una de éstas (o una combinación de ellas). Y aunque suenan a receta (y contando con mi propia oposición a todo tipo de “recetas para el éxito”) sí es cierto que el no conocerlas y no ponerlas en marcha garantizan como mínimo no salir de la UVI para neonatos. Además es básico que el sistema para hacer dinero encaje en el modelo de negocio (con la propuesta de valor, el segmento de clientes, los ciclos de captación, retención y más venta, los canales, etc.) si hay que crear un nuevo negocio que sea capaz de crecer. Yo creo que todas las fórmulas funcionan en todos los mercados. Todas son válidas independientemente del negocio. La mejor en cada caso depende del modelo de negocio y del equipo fundador / que dirige el nuevo mercado.

En esta serie de 3 artículos sobre las formas más habituales de generar ingresos por parte de un negocio me permito reproducir aquí los nombres que Oppong utiliza para describir esas formas.

Primera forma: Generación de dinero por suscripciones (Subscription based revenue model). Es lo que Eric Ries llama “sticky growth engine”, o que cualquiera conocemos como ingresos recurrentes (o cuotas periódicas). Este modelo genera dinero periódicamente, y en el mejor de los casos (las suscripciones anuales, como las de algunas aseguradoras, por ejemplo) permite anticipar el cobro incluso antes de haber producido la entrega del bien o del servicio. En este caso, los usuarios pueden disfrutar de ese bien / servicio según deseen (en algunos casos con restricciones, como los límites establecidos por algunas operadoras de telefonía en el número de minutos incluido en una tarifa plana) en vez de tener que comprarlo.

Dicho de otra forma, los clientes compran la posibilidad de utilizar periódicamente la solución a sus problemas, pero no compran la solución. ¡Qué diferente el modelo de negocio entonces si el cliente compra el uso y no la posesión del producto / servicio!

La fórmula de generación de ingresos recurrentemente tiene mucho atractivo entre las empresas que tienen modelos de negocio que han conseguido integrarla por varios motivos:
  • El valor inicial que obtiene el usuario es mucho mayor que en el caso de la venta de la propiedad del producto / servicio. El precio por uso es mucho menor, el acceso al producto es habitualmente inmediato, se da respuesta a la necesidad del comprador de “probar” a un coste razonable, se materializa la apuesta que la empresa hace en sus productos delante del mercado (“estamos tan convencidos de que nuestro producto es bueno que con que nos pagues por el uso siempre que responda a tus necesidades ya nos vale”) y todas hacen que la percepción del cliente / usuario sea muy favorable a su adquisición. Si además se diseñara un cierto efecto de red (network effect) junto con el sistema de cuotas recurrentes se dispondría de una garantía casi perfecta para el crecimiento. La dificultad real de esta fórmula radica en la diferente interpretación que cada grupo de clientes hace de cómo utilizar una solución, y aquí es donde radica la necesidad de realizar un buen descubrimiento de clientes.
  • Esta fórmula permite reunir datos muy precisos sobre las preferencias de los clientes / usuarios, permitiendo profundizar realmente en la definición de los segmentos de clientes, adecuándolos a criterios relacionados con sus problemas o gustos (mucho más potentes que basados en edades, capacidades de compra, etc.) lo que mejora las posibilidades de adaptación y revisión de los productos ofrecidos y la visibilidad sobre el crecimiento futuro, pero también la definición de los ciclos de captación, retención y fidelización y por no extenderme sobre todos los elementos del modelo de negocio. Cuidado con las autorizaciones que son necesarias para recoger esos datos ya que las legislaciones y culturas de cada grupo de clientes son distintas y un sistema de ingresos recurrentes, especialmente los basados en la web / apps móviles, en seguida se encuentra con clientes de distintos grupos.
  • A partir de esos datos se genera una cultura corporativa muy particular caracterizada por la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los clientes utilizan periódicamente el producto, pero también se comunican con nosotros, nos autorizan a informarnos sobre ellos. ¿Qué sentido tendría entonces una iguala (cuota mensual) de un despacho de abogados si ese despacho no adaptara su modelo de negocio en función de aquellos clientes que repiten mes tras mes? O qué desperdicio de valor y esfuerzo se produciría si un gimnasio o un site que ofrece una agenda online no fueran capaces de adaptar sus propuestas al valor que realmente demandan sus clientes, a los que tiene la posibilidad real de conocer.
  • Aparte de la flexibilidad, la cultura que se crea incorpora otros dos elementos interesantes: Los ingresos se generan sin intervención humana, sin necesidad de “cerradores”, y por otro lado genera en la fuerza de ventas una confianza en si mismos (que se deriva de la compensación periódica por un esfuerzo hecho puntualmente, ya que “trabajo duro hoy pero esto producirá efectos periódicamente para mi empresa y para mí, mientras dure la suscripción”).
  • Financieramente hablando, probablemente esta fórmula es la más potente. No es de extrañar que entre las empresas establecidas casi todas, por no decir todas, tienen una parte de su núcleo central apoyado en ella. La previsión sobre el crecimiento y la visibilidad sobre el futuro son realmente factibles con esta fórmula. Y la solidez que da un modelo que confirme una capacidad de suscripción por parte de sus usuarios, aunque sea mínima, es definitiva en negociaciones con inversores, entidades financieras o futuros socios.
  • La fórmula es aplicable prácticamente a todos los tipos de negocios lo que implica que, una vez establecida por uno de ellos para un segmento de clientes, es relativamente fácil de copiar. Pero, otra de las grandezas de este modelo, es la resistencia que genera al cambio por parte de los usuarios. Dicho de otra manera, si un cliente admite la fórmula de pagos periódicos para utilizar un producto, el competidor que quiera a ese cliente va a tener que poner encima de la mesa algo más, porque la fórmula se convierte en un básico, un “must have” (un cliente que paga por uso raramente cambiará a pago por propiedad).
  • La fórmula también aporta una métrica válida para controlar el negocio, su viabilidad y su crecimiento: El ratio de abandonos o de retención de usuarios (churn / retention rate). Antes he comentado que la fórmula es fácil de copiar y que cualquier competidor deberá imitarla si quiere la base de clientes de un negocio que ya la utiliza. Pero necesariamente, si ese negocio controla esta métrica y la cultiva con las estrategias que pueda diseñar a partir de la posibilidad ya comentada de desarrollar un descubrimiento de clientes en condiciones envidiables (por saber dónde están los clientes, quiénes son y tener su autorización para conocerles en profundidad) realmente las opciones que tiene cualquiera son muy pocas y muy caras. Y es que esta fórmula no sólo complica las propuestas de valor de la competencia ya que obliga a incluir mejoras reales y muy deseadas, motivadoras de un posible cambio de hábitos en los clientes. También obliga a un sacrificio financiero por parte de la competencia que quiere a esos clientes en términos de campañas de marketing y fijación de precios.
Por favor, no dudes en aportar tus comentarios al respecto de esta fórmula si lo crees oportuno.

La próxima forma de generación de ingresos que describiré es la que se apoya en un marketing potente (aquello de contratar comerciales, campañas de publicidad, etc.).


Lecciones aprendidas.
  • Las fórmulas para hacer dinero entre los negocios que prosperan no son muchas. De hecho las más populares son 3. 
  • La generación de dinero a través de suscripciones, o modelo de ingresos o cuotas recurrentes es válida en cualquier mercado y para cualquier negocio, no sólo para los web o móviles.
  • Produce organizaciones flexibles y es una técnica valiosa para proteger una idea.
  • Ofrece una métrica para conocer cómo va el negocio y qué hacer en cada caso: El coeficiente de abandono o retención.


Read More...

viernes, 17 de enero de 2014

¿Por qué tenemos que entrevistar a los clientes? 3 reflexiones.

Leave a Comment
Estoy trabajando en un proyecto sumamente interesante. Es un proyecto para innovar un negocio ya establecido. Estamos intentando averiguar cuáles son las necesidades y problemas que se producen cuando una marca o un anunciante quiere presentar un producto o servicio a un grupo de consumidores. Si de ahí se deriva un negocio éste será complejo, como todos los que se relacionan con el marketing, la publicidad y la comunicación. Pero en el equipo hay entusiasmo y en estos momentos es lo que cuenta.


© Chris for openphoto.net

Primera sesión con el equipo. Empezamos bien. Bofetada en la cara. ¿Por qué tenemos que entrevistar a los clientes? La respuesta no es fácil. Sobre todo si eres un profesional que lleva trabajando un tiempo en tu sector y ya te “conoces” a los clientes. Y es muy probable que así sea. Déjame proponer, como he hecho con nuestro equipo, 3 grandes preguntas y valora después si realmente “conoces” a tus clientes o te hace falta algo más:
  1. ¿Sabes dónde encontrar a tus clientes / usuarios? Si tu respuesta es afirmativa, por favor, haz el esfuerzo de ir a ese sitio (físico o virtual) y compruébalo.
  2. ¿Qué datos necesitas para confirmar que tu idea resuelve un problema real u ofrece un valor apreciado por tus clientes, y están dispuestos a pagarte, en tu condición actual, por esa idea? Como muy probablemente tendrás la respuesta, por favor, haz el esfuerzo de confirmar que están dispuestos a pagarte y averigua cuánto.
  3. ¿Tienes un equipo de más de 1 que te apoye en el desarrollo de tu idea? Si ya tienes ese equipo y no estás sól@, ¿cómo habéis planteado la comunicación del aprendizaje que os llevará a organizaros por funciones coordinadas y no generando silos, reinos de taifas o aldeas de irreductibles galos aisladas?
Primera reflexión: Averiguar dónde están tus clientes / usuarios.

Esta pregunta realmente es un conjunto de ellas. ¿Por qué alguien puede querer conocer dónde están sus clientes? ¿Cómo encontrar clientes si todavía no hay un producto? ¿Cómo ibas a encontrarlos cuando tuvieras ese producto? No sé si estaremos de acuerdo, pero creo que la época del “lo construimos y vendrán solos” ya pasó. Incluso ha pasado la del “hagamos un montón de publicidad en plan Google, Microsoft o Facebook y vendrán por docenas”. O estoy muy equivocado o ni siquiera ellos dedican ese esfuerzo a un proyecto nuevo, que no ha demostrado nada. Muy probablemente te tocará ser creativo.

Quizá un buen punto de comienzo sea pensar en las fuentes tradicionales de potenciales clientes:
  • Ve a buscarles a donde habitualmente están (restaurantes, cines, boleras, comercios, etc.). Sobre todo, si de consumidores hablamos, todos están en la calle. Seguro que allí les encuentras.
  • Adwords: No termina de ser una buena idea, porque necesitas que la gente te deje sus datos para contactar con ellos. Pero, si lo consigues, voila!
  • Facebook ads: Algo parecido al caso Adwords. En ambos casos vigila el presupuesto. No más de 1 € al día.
  • LinkedIn: Especialmente si buscas a gente que pertenezca al grupo que te propones como objetivo.
  • Twitter: Se puede usar de dos formas. Elegir hashtags que encajen con la gente a la que quieres entrevistar. Mandar mensajes directos a esas personas pidiéndoles ayuda (más de 1 o 2 al día y seguro que acabas como spammer).
  • Google Alerts: Sobre el problema/solución/producto y cuando devuelva algún artículo o lo que sea contacta con el autor para que te dé su opinión.
  • Pide a tus conocidos que te presenten. La gente normalmente te echará una mano siempre que: Les proporciones el texto que tengan que reenviar con twitter o email; les digas cómo te vas a comunicar con sus contactos; les cuentes cuáles son tus objetivos.
  • Redirige a la gente a una URL en donde indiques tu idea en menos de 10 seg, solicites ayuda o comentarios (a la gente le gusta hacer comentarios, en según qué casos).
  • Ofrece una entrevista o conferencia.
Pero si aún así consideras que ninguno de los anteriores te sirve quizá otra opción es considerar la posibilidad de buscar intenciones, más que clientes.

Matt Atkins nos puede servir como referencia para aprender a localizar intenciones que dirijan el comportamiento de los compradores. Y el primer paso para encontrar una intención debería ser preguntar por qué esos compradores actúan de una determinada manera. Es cierto que es mucho más habitual preguntar qué es lo que hacen o incluso cómo lo hacen, pero pocos llegan al porqué.

Atkins y Simon Sinek indican lo siguiente: Nadie se motiva por el precio que cobra tu consultora, por las características de tu app o por la carta que ofreces en tu restaurante ("nadie" significa aquí ningún comprador). Para identificar la intención, por tanto, podrías pensar y confirmar el “porqué” tus clientes se ven motivados a actuar como lo hacen, luego obtener los “cómo” lo hacen y sér imaginativo después con los “qué” debe hacer tu negocio para cumplir con aquel porqué. Sinek lo pinta en círculos concéntricos en su Golden Circle, que debe leerse de dentro a fuera (el desarrollo de clientes de Steve Blank coincide también con esta propuesta de dentro a fuera):

Fuente: Simon Sinek.

Quizá es una lección que debemos aprender en nuestro proyecto: ¿Tenemos claro el porqué de nuestra idea de negocio? ¿O las preguntas que hacemos en la calle no nos dejan acercarnos a ese por qué?

Segunda reflexión: Confirmar qué datos necesitas.

Si tenemos en cuenta la respuesta a la anterior pregunta, parece claro que los datos dependerán del porqué. Y ¿cómo se obtiene ese porqué y cómo se identifica si un dato contribuye a clarificar el porqué?

Justin Wilcox se refiere a este proceso como un tipo especial de tortura:
  1. Hay que hablar con un desconocido, al que en la mayor parte de los casos has “arrancado” literalmente el tiempo que te dedica. Empezamos bien.
  2. Ese desconocido habitualmente está inmensamente ocupado (y es lo primero que te dice), o no tiene ganas de hablarte (y te lo dice también), o le molesta que le pregunten (por supuesto que también te lo dice) y sobre todo odia que le intenten vender algo. Vamos mejorando.
  3. Ese desconocido, en el mejor de los casos, nos llevará la contraria en cuanto al porqué, al cómo y al qué (los datos). Y muchas veces simplemente hundirá nuestra visión del negocio. ¿Se entiende lo de la tortura?
Realmente, es difícil ponerse delante de un cliente para preguntarle por su porqué. Quizá la palabra no sea “difícil”. Más bien es “aterrador”. Ya he hablado en otra ocasión de que es más cómodo crear cosas. Y el equipo con el que estoy trabajando realmente también opina que es más sencillo construir su idea. Pero 1 de ellos ha vencido ese pánico y por fuerza de ponerse delante de los clientes está aproximándose al porqué. Los otros 3 componentes del equipo siguen paralizados. Reconocen la necesidad pero esperan un argumento que les saque a la calle.

Puedes encontrar argumentos que te convenzan sobre por qué preguntar, cómo preguntar y qué preguntar (recuerda, lo menos relevante es qué preguntar. Una vez que decidas “por qué” tendrás múltiples opciones en el “qué”) aquí, aquí y en el manual de Steve Blank y Bob Dorf.

Finalmente tú desarrollarás tus argumentos, y cada nueva ocasión te requerirá un esfuerzo por crear nuevas preguntas para obtener los datos. Y tu fuente de inspiración será siempre la misma: La intención que te mueve a crear un negocio.

En nuestro caso, y puesto que la intención no está clara, en primer lugar, hemos pasado varias horas estudiando los primeros entornos en los que se podían mover los usuarios del negocio que queremos crear. Hemos establecido unas conclusiones preliminares, que modificaron parcialmente el por qué difuso inicial. Y hemos empezado a preguntar de tal suerte que ninguna de las preguntas iniciales nos ha valido para hacer que la gente se pare, nos hable y nos cuente su por qué. NINGUNA. Hemos tenido que re-crearlas y revisarlas sobre la marcha. Y aún esta mañana, tratando de confirmar nuevas hipótesis, nos ha llevado media hora empezar a conseguir datos relevantes. Después de más de 30 entrevistas, todavía no hemos conseguido ese “toque” (yo calculo que en el entorno de las 100 lo conseguiremos).

Tercera reflexión: Liderar a tu equipo.

Vamos a suponer que tienes un equipo. O al menos que estás en ello (si no eres capaz de convencer a un par de manos o de cabezas más, ¿qué te hace pensar que vas a poder conseguir que te compren cientos o miles de clientes?). Es importante que tu equipo sepa que el objetivo durante las fases iniciales de un nuevo negocio es informarse, en primer lugar, sobre los supuestos menos seguros, más inciertos del modelo de negocio a través de las validaciones a realizar con clientes (de preguntas y respuestas), dejando a un lado las creencias de los creadores del negocio o de su equipo. Es decir, primero hay que explorar y aprender. Hay que hacer una tarta. Tenemos la receta (por ejemplo, la metodología del Desarrollo de Clientes de Steve Blank), pero nos faltan los ingredientes, las píldoras de conocimiento que debidamente revueltas, amasadas y cocinadas darán lugar al bizcocho base. Después hay que seguir con las que se consideren menos difíciles o arriesgadas, para poder terminar el pastel.

No hay duda de que se van a producir tirones, excepticismos, desencantos y tensiones iniciales dentro del equipo que deben tender a estabilizarse si el proceso de aprendizaje se produce correctamente. Esa estabilización debe ser rápida, en horas o días, no en semanas. Es decir, preguntar a los clientes ayuda a cohesionar al equipo, a unirlo y a no generar silos o unidades independientes.

Las conversaciones con el equipo deben plantearse sobre la base de la información obtenida, intentando evitar el sesgo de confirmación (es decir, ante una conclusión obtenida tras preguntar a unos clientes, preguntar al equipo cosas como “¿alguien no está / está de acuerdo?”, porque la respuesta es previsible y no aporta nada), pero sobre todo para redefinir, ejecutar y seguir cada experimento. Estas 3 actividades se escriben rápido pero a la hora de ponerlas en marcha hay que sudar tinta. Por eso se me ocurren varias recomendaciones:
  • Los experimentos generan conocimiento incremental y permiten la exploración. Dicho de otra forma, un problema, una solución, un modelo de negocio no se determina casi nunca en base a un solo experimento. En particular si los experimentos son pequeños y rápidos, como deberían ser. Insisto en la cuestión de la exploración. Cuando uno explora, si aprecia su cuello, no se aleja mucho. No avanza mucho. Va pasito a pasito. Comprueba. Y sigue si no hay problema. Igualmente, los experimentos deben ser sencillos y cortos tratando de maximizar el aprendizaje y MINIMIZAR los riesgos. Pero esta fórmula obliga a ser muy rápido. Y el equipo debe saberlo.
  • Cada experimento debe basarse en hipótesis falsables. De nada sirve plantear hipótesis que no puedan falsearse y experimentos que no puedan repetirse. Si además esos experimentos deben realizarse en entornos tan difusos como los de los negocios no basados en Internet el equipo, su integración y el conocimiento del experimento son principales.
  • Debe existir un periodo de tiempo concreto asociado a cada experimento. El que una hipótesis no se haya falseado en un determinado tiempo no significa que no se pueda falsear si se “espera un poquito más”. Pero cada experimento tiene que tener un tiempo máximo de realización. Por tanto hay que definir ese periodo, informar al equipo y trascurrido ese periodo si no se ha falseado la hipótesis darla por “no invalidada” y establecer un seguimiento rutinario de la misma a integrar en la agenda del equipo.
  • Las alternativas rupturistas casi siempre se encuentran en los experimentos fallidos y en las hipótesis invalidadas. Pero qué duro es tener que soportar fallo tras fallo.
Lecciones aprendidas.
  1. ¿Sabes dónde encontrar a tus clientes / usuarios? Buscar sus intenciones, sus porqués y previsiblemente les encontraremos a ellos y quizás la oportunidad de hacer negocio con ellos.
  2. ¿Qué datos necesitas para confirmar que tu idea resuelve un problema real u ofrece un valor aprecidado por tus clientes, y están dispuestos a pagarte, en tu condición actual, por esa idea? Una vez identificado el porqué, la intención, de los clientes, el cómo poder ayudarles y qué hay que hacer y medir son una consecuencia.
  3. ¿Tienes un equipo de más de 1 que te apoye en el desarrollo de tu idea? Hay que explorar y aprender juntos. Empezando por las cuestiones más complicadas. Y comunicando constantemente.
Haz tus comentarios, por favor. Y si estás interesad@ en que escriba sobre algún tema en particular ponte en contacto conmigo en AlbertoPeralta_temas@IDNLean.com o en el +34 675 956 477.
Read More...

sábado, 4 de enero de 2014

2 razones por las que tu idea podría ser un obstáculo para crear un gran negocio.

Leave a Comment

Cuando un buen producto se enfrenta a las necesidades de financiación y de crecimiento en negocios nuevos o que buscan renovarse.



© Miroslav Vajdić for openphoto.net

Andrew Chen puso el dedo en la llaga hace unos meses en un artículo sobre el cierre de Everpix. Pero también Jasón Cohen (aquí), Kareem Mayam (aquí) y Justin Wilcox (aquí), cada uno aportando su propia perspectiva, tratan el origen del problema que tumbó a Everpix (una lástima ver su página ahora). Y aunque los casos que presentan los 4 se refieren a sectores tecnológicos, creo que se pueden aplicar a todos los sectores (incluso al emprendimiento social), como han demostrado en repetidas ocasiones Steve Blank y Eric Ries.

Pero vayamos al principio. ¿Quién piensa que teniendo una gran idea, incluso un gran producto (o servicio, o patente, o genialidad), tiene alguna posibilidad de crear un negocio de éxito con él? ¿Tú? Entonces este artículo es para ti. El resto podéis dejar de leer (en serio, no os voy a aportar nada).

Pero si tú eres un inventor, una creadora, una programadora, un genio de Linux o de UX, un ninja de la hostelería, una maga de los servicios, una ingeniera / profesional alucinante, o simplemente una persona normal que por alguna circunstancia ajena o propia quieres empezar / renovar un negocio y lo quieres hacer siguiendo una idea que tienes, una oportunidad que has visto, ¡enhorabuena! Tienes lo que hay que tener para empezar ese camino porque un nuevo negocio parece que necesita sólo 2 perfiles profesionales: Los que hacen cosas (gente como tú y como yo) y los que venden esas cosas.

Y como se dice vulgarmente “hecha la ley, hecha la trampa”. La “ley” en este caso eres tú. Puesto que a ti te gusta “hacer cosas” entonces te gusta programar, diseñar, o preparar un producto o servicio precioso, bien terminado, que refleje lo bien que haces las cosas y que se venda sólo porque su calidad destaca por encima del resto. Una vez que te imaginas lo que necesita el mercado, o has visto la oportunidad, te acuestas y te levantas a diario visualizando tu proyecto (tu app, tu restaurante, tu servicio) y te pones manos a la obra. Y esa es precisamente la trampa.

Más veces que menos, tú, yo y la gente como nosotros (la mayoría de los emprendedores y todos los intraemprendedores), nos olvidamos de un detalle. Todos, repito, todos los que están interesados en crear un nuevo negocio o renovar uno ya existente en tu sector son capaces de conseguir pedidos/ventas, de una forma u otra. Y la mayoría de los negocios fracasa. ¿Simplemente porque se dedican a hacer lo que saben hacer extraordinariamente? Sí. Jason Cohen quizá te puede servir como ejemplo sobre cómo crear negocios que funcionen sin productos perfectos (puedes encontrar uno de sus artículos sobre el tema aquí).

¿Por qué fracasa la mayoría? Evidentemente, porque olvidan que hay que conseguir que los clientes lleguen a la tienda o a la web, prueben la app o el menú, paguen por los productos (en forma y tiempo) más de lo que cuesta conseguir que compren y traigan a otros clientes. O porque el problema, o la necesidad que quieren resolver realmente no es tan importante para esos clientes o para un número suficiente de ellos, o porque la solución propuesta realmente no es solución, o por otro montón de cosas (legales, competencia desleal, etc.) que poco tienen que ver con si eres extraordinari@ haciendo cosas.

¡¡Ahhh!! Y aquí se propone casi siempre una discusión estéril sobre si el diseño, el producto, el servicio, deben ser perfectos o no al principio y durante las primeras fases del crecimiento de un negocio. Estéril porque no ayuda a nadie: En el nacimiento del negocio, defender o atacar el argumento de que “el producto tiene que estar suficientemente bien terminado” no aporta nada. Creas lo que creas, yo lo validaría con mis clientes y confirmaría que realmente es una solución para su problema o su necesidad. Y si se te ocurre una forma de confirmar que es una solución válida sin tener que crear el producto o servicio, aprovéchate de ella. Para el resto, para los que no se creen que haya posibilidad de confirmar que vuestra idea es buena sin la presencia física (o en bits) del producto o servicio, al menos recordad esto (es lo que me digo a mí mismo constantemente):
  1. En sectores como el farmacéutico o salud lo están consiguiendo. ¡Sin crear el fármaco o la terapia!
  2. En sectores como la reparación de vehículos o la hostelería lo están consiguiendo. ¡Sin alquilar el local o mancharse las manos!
  3. En el mundo online y móvil lo están consiguiendo. ¡Sin tirar una línea de código!
  4. Si no se te ocurre esa forma alternativa es posible que estés tratando de “vender”. ¿Es eso lo que realmente quieres hacer ahora, sabiendo que con eso probablemente limitarás tu capacidad de crecimiento y de acceso a financiación?

Primera razón: Un producto bueno no es suficiente.

Déjame ponerte un ejemplo real. Una trampa, más bien. Honestamente, ¿qué dirías de un nuevo negocio con los siguientes números:
  • 55.000 suscripciones totales y 6.800 usuarios de pago.
  • Modelo de ingresos freemium con suscripciones de $ 4,99 al mes o $ 49 /año.
  • Tasa de conversión del producto gratuito al de pago del 13%.
  • Valoración de 4,5 sobre 5 en más de 1.000 encuestas de valoración.
  • MAU (usuarios activos mensuales) / registrados del 60%.
  • WAU (usuarios activos semanales) / registrados del 50%.
  • Conseguida una primera inversión de $ 1,8 millones y luego una extensión de $ 500 mil.
  • Creada por ex-fundadores de Apple con 6 empleados a tiempo completo?
¿Te gustaría formar parte del equipo fundador? ¿Se puede parecer a tu idea de un negocio interesante? ¿Crees que es un negocio que merece la pena?

Los números anteriores son, para el común de los mortales, de quitarse el sombrero. Y los consiguió Everpix, que desafortunadamente ya no está entre nosotros desde Octubre de 2013. ¿Por qué? Quizá en este artículo de The Verge encuentres la respuesta. La de Andrew Chen, combinada con la mía donde proceda, sería la siguiente:

1) No consiguieron más financiación para seguir creciendo: Según Andrew en otras épocas los fundadores de Everpix no habrían tenido problemas para continuar consiguiendo financiación. Hoy, en fase inicial (seed) hay que tener el producto listo, lo que significa con capacidad de crecimiento o tracción suficiente en el mercado que debe demostrarse con ese capital inicial. Y si se demuestra esa capacidad con cientos o miles (o millones de usuarios, en el caso de apps) entonces se podrá pasar a una ronda A (de entre $ 5-10 millones). Si hablamos de apps online o móviles (negocios no transaccionales, del tipo basados en anuncios o con un modelo de negocio desconocido), Chris Dixon, de Andreessen Horowitz, en un comentario ya famoso reconoce que 10 millones de usuarios de ahora son el 1 millón de hace unos años.

2) Los inversores en fase seed (fuera de España, claro, porque en España esto suena a ciencia ficción y buena muestra la da Alex Barrera en este excelente artículo), ante la avalancha de proyectos, están reclamando indicios reales de tracción, de encaje producto/mercado y en su comportamiento se asemejan a inversores en fases posteriores, en las que ya hay una confirmación del modelo de negocio. El problema, que también afectó a Everpix y a cualquiera de los nuevos negocios de hoy en día, se resume así: Los fundadores deben acertar con la respuesta a la pregunta “¿cuánto riesgo hay que eliminar de la ecuación para conseguir convencer a un inversor?”. Aquí en España aún queda otro problema: La creación de nuevos negocios parece que sigue anclada en la mentalidad del emprendedor que está convencido de que “para crear un negocio tengo que tener financiación inicial de otros”, sin que el negocio haya demostrado un mínimo encaje entre sus componentes, o simplemente se hayan tenido en cuenta todos esos componentes (aunque sean hipótesis).

3) Steve Blank y Bob Dorf plantean constantemente en su Manual del Emprendedor la necesidad de que cualquier proyecto demuestre constantemente capacidad de vender repetitivamente (genere ingresos, más correctamente) y de crecer. La historia de Everpix, con una conversión de gratis a pago del 12%, es insual (Evernote no supera el 6%). Pero sus números cantan en seguida (y Andrew hace un análisis forense correcto): Everpix no necesitaba 6.800 usuarios registrados; para sostener su estructura necesitaba 160 mil. Y no parecía posible alcanzar esa cifra en 6-12 meses. Porque, si algo está claro es que los inversores hoy no reclaman sólo capacidad de generar ingresos. Exigen capacidad de crecimiento y no precisamente pausada. Cualquier otra forma de pensar pone la marca en el emprendedor como alguien que se conforma con hacer los números y no con ganar un mercado.

4) Incluso en los casos en los que la inversión en activos es muy fuerte (restaurantes, comercios, etc.), los negocios de hoy en día continúan por la senda de soportar altísimos costes relacionados con las personas (aunque sean subcontratadas). De hecho, en el caso de Everpix, con un producto hecho de bits, esa partida de costes superaba el 80% (será difícil que sea inferior al 60% en otros casos). Y esto necesariamente tiene que enseñar algo: No se puede contratar estructura, personal, locales, etc. sin tener un crecimiento suficiente, aunque hayas recibido una ronda de un par de millones. Sencillamente, supone la muerte del negocio antes que después.

Y releyendo a unos y otros parece que todos coincidimos: Es necesario contar con etapas, con metas parciales, que consoliden cada componente del modelo de negocio de forma equilibrada y que permitan controlar las métricas del negocio (métricas útiles, las famosas actionable metrics, de Eric Ries). Es necesario saber qué hay que hacer en cada fase y qué se va a necesitar demostrar cuando el equipo fundador se siente ante los inversores, en cada ronda de financiación.

Segunda razón: De hecho, el producto (tu idea) es tu enemigo.

Crear un producto, materializar una idea, pone a los creadores de un negocio o a quien quiere renovar uno ya establecido en posición muy desfavorable. Ya dije que este argumento es contrario a lo que nos pide el cuerpo a los que queremos crear/renovar un negocio. Pero, por favor, antes de dejar de leer, y si las consideraciones que hice antes sobre el caso de Everpix no hubiesen sido suficientes, déjame aclarar porqué la posición de alguien que trate de crear un negocio a partir de un producto (ya creado, programado, diseñado o siquiera visto o ideado) es la peor que se puede tener de partida (con honrosas excepciones, que no estoy hablando excatedra).

Voy a suponer que tú y yo coincidimos en que lo difícil en un negocio es encontrar clientes (clientes son personas que nos compran a nosotros el producto, no que están comprando ese producto o uno similar a otros) y que es aún más difícil conseguir que esos clientes compren una y otra vez, hablen de nuestro negocio, traigan a más clientes, o lo que sea que tengan que hacer para que el negocio crezca y se convierta en una organización profesional que vende, y crece y compite en su mercado ofreciendo a sus miembros el retorno que esperan por sus esfuerzos diarios. Esas 2 dificultades son lo que Steve Blank y el resto de los autores llaman “riesgo de mercado”.

¿Cómo tratan de eliminar ese riesgo de mercado los emprendedores y los innovadores de un negocio? Habitualmente, tradicionalmente, con productos, ideas o servicios. Es decir, controlando otro riesgo, el “riesgo de invención o tecnológico”. La lógica es la siguiente: Si construyo, invento, programo, diseño, copio, o se me ocurre un producto / servicio que sea atractivo, útil o interesante para mis clientes entonces tendré un negocio próspero. Literalmente, se intenta reducir o eliminar el riesgo de mercado acertando con un producto que, de paso, elimine el riesgo de invención.

La realidad nos ha demostrado que ese producto que resulta atractivo para tus clientes es uno que se ha creado obteniendo de ellos (preguntándoles) los siguientes hechos (lista de Kareem Mayam. Una mía similar aquí y aquí):

  • Quiénes son esos clientes y cuál es su día a día, teniendo en cuenta que cuando se inicia o renueva un negocio NO se conoce a los clientes (si les conocieras y ya les estuvieras vendiendo, ¿sería necesario un nuevo negocio?). “Conocer” aquí es saber qué hacen desde que se levantan hasta que se acuestan y porqué.
  • El problema o valor concreto que tienen / buscan esos clientes (si ya se conociera o se hubiera ofrecido una solución adecuada ¿qué sentido tendría un nuevo negocio?).
  • Cómo describen (palabras concretas) los clientes ese problema / necesidad / valor y la solución.
  • Por qué es un problema / valor para ellos.
  • ¿Qué cantidad de dolor /necesidad genera el problema en ellos?
  • ¿Qué pasa si no se resuelve el problema o no resuelven su necesidad?
  • ¿Cómo resuelven hoy en día su problema y qué otras alternativas han probado?
  • ¿En cuánto valoran la solución de su problema? (en términos económicos o de intercambio).
  • ¿Cómo buscan y encuentran soluciones a este problema?
Y como parece evidente que cada cliente al que preguntemos puede tener una respuesta diferente a esas preguntas, también parece evidente que hay que hacer un esfuerzo para conocer cualitativamente al mayor número de clientes que nos permitan conocer qué respuestas pueden ser más interesantes (pista: Las más interesantes y rupturistas pueden ser las que MENOS se repiten). Es una tarea que no termina nunca.

Una vez que tengamos indicios de por dónde puede ir la solución (momento en el que se hace necesario afrontar el reto tecnológico o de creación del producto / servicio), y sin abandonar esa rutina de preguntas, hace falta empezar a encajar otros elementos necesarios para construir un negocio: Precios y formas de cobro, cómo hacer llegar la solución, cómo hacer para que quien ha comprado compre más, con quién contar para crear y producir el producto, qué costes se pueden soportar, etc. Hay que aprender cómo “reacciona” cada uno uno de esos elementos y qué impacto tienen en el nuevo negocio.

Y finalmente, habiendo encajado todo lo anterior habrá que identificar cómo pasar de una cantidad limitada de clientes a otra que permita realmente cumplir con el sueño / objetivos de quien creó o tenía el encargo de renovar el negocio.

Y esto es lo que supone crear / renovar un negocio tratando de reducir el riesgo de mercado, o en otras palabras, tratando de que el negocio desde el primer momento tenga clientes, tenga capacidad de generar nuevos clientes y tenga capacidad de crecer hasta donde quieran sus creadores.

Evidentemente, la reducción del riesgo tecnológico (la creación, programación, diseño de un producto o servicio) está incluida en el proceso anterior, aunque no desde el principio y como una parte más, que debe estar equilibrada con el resto de componentes, buscando la solidez del conjunto y no tanto un producto estrella que termine estrellando al negocio. Más bien, como resultado, como reacción a la identificación de ese dolor / necesidad que los clientes tienen, y como “pegamento” del resto de componentes del modelo de negocio que se está creando.

Jason Cohen, programador como es él, lo dice mucho más acertadamente: En un proyecto para desarrollar una aplicación o para construir un edificio, ¿por dónde se empieza? Todos sabemos que por las áreas donde hay más riesgo, las que son más desconocidas (nunca se quedan para el final). El caso de un negocio es similar: Las áreas más inciertas son el marketing, la captación de clientes, las características del producto, su precio, cómo hacerlo llegar a los clientes, costes, proveedores, ciclo de venta y el resto de cuestiones que hemos llamado riesgo de mercado. Es un camino duro, indiscutiblemente. El más duro.

Si quieres crear o renovar un negocio, a lo mejor sería buena idea empezar aclarando, reduciendo y eliminando el riesgo de mercado. A lo mejor el ejemplo de Apple, Amazon, Google como negocios que nacieron y siguen creciendo sobre el conocimiento de sus clientes, sus problemas / necesidades presentes y futuras, pueden ser prueba suficiente.

Lecciones aprendidas.

1) Crear un gran producto / servicio y luego intentar crear / renovar un negocio alrededor de él casi nunca funciona, ¿para qué perder tiempo, dinero y esfuerzo en intentarlo creando primero el producto?

2) Los inversores hoy en día buscan, incluso en las etapas seed, indicios reales de negocio lo que implica abandonar la mentalidad de “primero construyo, luego consigo financiación y finalmente ruego porque funcione”. Si ellos buscan esos indicios, ¿por qué un creador de negocios podría no buscar lo mismo?

3) Desarrollar un producto / servicio es una acción inteligente si está dirigida por un conocimiento profundo de la realidad de los clientes a los que sirve como solución y siempre que en ese desarrollo integre también el conocimiento que permita al negocio crecer de forma cierta hasta donde se quiera. ¿Qué impide a los emprendedores conseguir esos conocimientos y desde ahí crear / renovar un negocio?

Haz tus comentarios, por favor. Y si estás interesad@ en que escriba sobre algún tema en particular ponte en contacto conmigo en AlbertoPeralta_temas@IDNLean.com o en el +34 675 956 477.
Read More...

lunes, 9 de diciembre de 2013

El caso de Mint y Desarrollo de Clientes: 1,5 millones de usuarios y vendida por 170 millones de Dólares en 2 años.

Leave a Comment
Zach Bulygo publicó hace unos días un resumen sobre uno de los éxitos más deslumbrantes de los últimos tiempos, en lo que a nuevos negocios se refiere: Mint. El producto es “poco” conocido en España pero está claro que llegar al millón de usuarios en 2 años, ser vendida por 170 millones de Dólares y en 4 años más estar en 10 millones de usuarios supone, cuando menos, ser una referencia en el sector de los productos para consumidores a escala mundial.


Aunque Aaron Patzer, el fundador de Mint, empezó a trabajar antes en la idea, el producto se lanzó en oficialmente en septiembre de 2007. En noviembre de 2009, Intuit lo compró y desde entonces no ha parado de crecer. Me gustaría resumir los puntos más relevantes de la historia inicial de Mint:
  1. Producto web para consumidores (aplicación para gestionar las finanzas familiares y personales).
  2. Producto sin viralidad (al ser un servicio personal, sin componente social).
  3. Mismos o más problemas de confianza de los consumidores que cualquier empresa nueva: Los usuarios tenían que dejar sus datos financieros en manos en un tercero, que no era su entidad bancaria de confianza.
  4. Grandes problemas de confianza también entre los inversores porque un producto de gestión financiera para los consumidores no parecía una buena idea.tendría que estar cerca de la parte superior de la lista.
Las causas de que Mint haya conseguido llegar a tener millones de usuarios son un producto potente y, según Bulygo, una gran estrategia de marketing (yo tiendo a pensar que más que "estrategia de marketing" quizá habría que hablar de estrategia y de método). Estrategia que, probablemente sin proponérselo, Aaron y su equipo diseñaron y ejecutaron de una forma muy similar a las propuestas del Desarrollo de Clientes y que resultó totalmente opuesta a la fórmula tradicional de creación de negocios.

Y si esas son las causas, quizá podemos detallarlas un poco más:

El producto se diseñó y creó de forma totalmente diferente a lo normal.

La mayor parte de las empresas lanzan sus nuevos productos y negocios primero y luego van cambiando su estrategia a partir de los comentarios y opiniones que reciben (de los clientes) o de creencias, hipótesis o supuestos (de los creadores o responsables). Aaron decidió hacer las cosas de forma diferente. En resumen:
  1. No estaba convencido de las bondades de la fórmula habitual de lanzar un producto.
  2. Decidió seguir una metodología propia. 
  3. Pensaba que “las ideas realmente no importan, lo que importa es la ejecución”, afirma. "Las ideas no significan realmente nada. Todo reside en la ejecución de esas ideas. O se tiene una idea fantástica y eres una de las pocas personas en el mundo capaz de construirla, o se tiene una idea fantástica y eres el que mejor puede ejecutar esa idea”. 
  4. Los pasos de esa metodología son:
a) Validar la idea. Antes de crear nada, de tirar una sóla línea de código. Literalmente: “Mucha gente ahí fuera dice ‘saca tu producto a la calle lo antes posible, consigue opiniones rápidamente y haz prototipos’. Y eso puede funcionar para ciertos tipos de cosas; supongo que funciona para redes sociales… Pero quería ser más riguroso en el caso de finanzas y teníamos un montón de problemas técnicos relacionados con la conectividad con los bancos y con el modelo de negocio en general”.
b) Crear un prototipo (espero sinceramente que esto no se relacione con crear betas o "subproductos").
c) Crear un buen equipo.
d) Conseguir financiación o inversores (sí, Patzer buscó la financiación al final, no al principio, para variar).

Desde la perspectiva de Desarrollo de Clientes, la metodología que se autoimpuso Patzer es similar a la que propone Steve Blank o a la que puedes encontrar aquí o aquí. Pero es indiscutible que las palabras con las que él describe el proceso son más cercanas que las de Steve, que parecen más académicas. Y quizá esa metodología, basada en conocer qué les pasa a los clientes, sea aplicable a todos los negocios, aunque sea necesaria una cierta adaptación según el modelo y sector de negocio: Validar la idea de Mint necesitó 3-4 meses de trabajo y una página web con varios mensajes explicando la idea. Y pararse delante de muchos posibles usuarios (en su caso, en una estación de tren) para conocerles y confirmar su idea. Y aunque no todas las ideas se pueden validar igual todas requieren ESCUCHAR y CONOCER a los que las van a comprar. Si necesitas confirmar tu idea y no sabes cómo hacerlo tienes sesiones gratuitas de ayuda a tu disposición aquí.

Por otro lado aunque las 2 metodologías, la de Aaron y la de Blank, reconocen la necesidad de crear un prototipo no todo el mundo piensa igual. Si lo he entendido bien, Patzer se refiere a prototipo cuando quiere decir modelo de negocio, es decir, un conjunto de elementos que unidos correctamente generan un negocio capaz de vender y de crecer. En su caso, Mint se concibió, desarrolló y lanzó como un modelo de negocio que no solo tenía en cuenta un producto superior. Además de ese producto “especial”, se producía un encaje con las necesidades de los clientes y se establecían unos canales de distribución y venta, un ciclo de captación, retención y crecimiento y una estructura de generación de ingresos y de gastos (compras de activos y contrataciones).

Además de permitir la creación un modelo de negocio que fuera capaz de hacer dinero, Patzer planteó su producto como solución a una serie de problemas (reales, NO supuestos, imaginados o "que sé por experiencia") que sus potenciales usuarios tenían: La dificultad de crear una cuenta, la seguridad en el manejo de los datos, la identificación de los “gastos sin clasificar” y finalmente la capacidad de planificar la vida financiera de los usuarios. Todos ellos eran problemas identificados por los clientes y recogidos y solucionados por el equipo de Mint en la forma en la que sus clientes potenciales querían.

El marketing surge de los clientes.

Y para Patzer, como para la metodología del Desarrollo de Clientes, la identificación de esos problemas y su validación son previos a la creación de cualquier mensaje o campaña de marketing. Y habitualmente o son gratis o cuestan muy poco dinero. Con esos problemas validados se puede plantear una estrategia adecuada para competir en un mercado. Mint se desarrolló sobre 2 pilares:
  • Crear algo que la gente quiere.
  • Aprovechar las debilidades de sus competidores.
Sobre esos pilares también construyeron la estrategia de marketing, que debía ser cualquiera que pudiese desarrollarse “gratis o muy barata”. Y como dice Jason Putorti, responsable de diseño de Mint: "Nos centramos en construir un blog sobre finanzas personales diferente, con mucho contenido, que se dirigía a la multitud de profesionales jóvenes que creíamos que estaban abandonados por la competencia. Con el tiempo el blog se convirtió en Nº 1 en el segmento de las finanzas personales y generó tráfico para la app. Nuestra aplicación no tiene un coeficiente viral alto pero había contenido que sí lo tenía. Nuestras infografías y nuestros artículos más populares se convirtieron en éxitos en Digg, Reddit, etc.”.

El artículo original describe la estructura del blog: Tiene una parte sobre problemas financieros, permitiendo a los usuarios que enviasen sus casos, tiene otra parte de entrevistas a personas con opiniones relevantes en materia de finanzas. Tienen su parte de preguntas y respuestas, y es fácil localizar las distintas categorías de contenido. Cada equipo de Mint tiene su propio apartado en el blog para exponer sus opiniones sobre estos temas. Muchos bloggers se animaron a escribir en el blog de Mint gratis, a cambio de links a sus blogs.

Pero la relevancia del blog de Mint está en los resultados que obtuvo (y que sigue obteniendo): En los 8-9 primeros meses consiguieron entre 20 y 30 mil direcciones de email (de gente interesada en utilizar la beta de su app). Tantas que optaron por incrementar el nivel de compromiso (pidiendo a los potenciales interesados que colgaran un badge en sus propios sitios web a cambio de un acceso VIP a la app) lo que les permitió estar presentes en más de 600 blogs y mejorar su SEO de forma exponencial. Dicho de otra forma: Cuando Mint se lanzó generaba más tráfico que todos los sitios de sus competidores unidos.

Pero ¿cómo construir contenido relevante, que atraiga a una audiencia? Según algunos estudios, aparentemente es relevante hablar de las tendencias del mercado, de casos de éxito (incluso de casos de fracaso), de lo que pasa en la empresa o incluso dando respuesta a lo que dice la competencia. La realidad que demuestra el caso de Mint es muy distinta: O se habla de lo que realmente importa a los potenciales clientes o el contenido que se cree no dejará de ser una “adoración” más del negocio, vacía de relevancia para nadie salvo para el CEO o el creador del negocio. Hoy la relevancia se mide por la respuesta que un contenido da a la pregunta que se hace cualquier cliente: “¿Qué saco yo de esto?”. Si la respuesta es una ventaja importante, el contenido es relevante. Y las ventajas y beneficios serán mayores cuando el contenido dé respuesta a preguntas y problemas reales de esos clientes (expresados por ellos, con sus términos).

También importa el sitio donde se publica el contenido y aparentemente tienen una importancia decisiva las redes sociales. Pero también hay que tener en cuenta que es complicado, sobre todo para un negocio que empieza, identificar la forma en la que establecer conversaciones reales (y no ruido de fondo) en esas redes. Quizá otras fórmulas además de las redes sociales sean incluso más válidas, si lo que se busca es hablar con los usuarios personalmente con el objetivo de conocerles (a ellos y a sus problemas): Eventos en directo (no tanto webinars), documentos útiles y cualquier forma de ayuda que permita tener conversaciones sobre los problemas de los potenciales clientes. Eso sí, la validez de una u otra vía, o de un conjunto de ellas, vendrá determinada por el resultado obtenido. De forma general, ese resultado no se expresa en $ o €, sino en aprendizaje y en relaciones con los futuros clientes y usuarios. Y en tracción. Si una vía no ayuda a identificar con quién hablar, no permite desarrollar relaciones con los primeros clientes, no deja conocer el día a día de los primeros clientes hay que cambiarla (quizá complementándola) o abandonarla. PERO CUIDADO, durante las etapas de creación de un negocio, cuando NO se está vendiendo sino que se está buscando y aprendiendo, las métricas deben ser cualitativas no cuantitativas, no se busca relevancia estadística ni hechos que se repitan más frecuentemente que otros.

En el caso de Mint, además de generar contenido, Patzer desarrolló una estrategia de comunicación que le llevó en 2 años a entrevistarse 550 veces con medios de comunicación y prensa. 1 semana cada 2 meses la dedicaba a los medios. En su caso, y gracias a este esfuerzo, consiguieron un montón de inscripciones de gran calidad (unas 20 mil diarias). Y este caso puede ser parecido al de YouTube.

Estrategia completa.

Y también utilizan SEO (“la gente confía en Google, y sabíamos que confiarían en nosotros también si llegaban a nosotros desde allí…” según Noah Kagan, responsable de marketing de Mint), infografías, Facebook y Twitter.

Bulygo, a pesar de escribir una buena descripción del caso de Mint y de su marketing, creo que concluye erróneamente en el secreto de su éxito: Él lo achaca a una estrategia de marketing “completa”. Y quizá tenga parte de razón. Pero, viéndolo desde la distancia y tratando de trazar paralelismos entre el caso de Mint y el de miles de nuevos negocios, quizá podríamos extraer algo más:

Lecciones aprendidas.

1) Patzer desarrolló una metodología que le ayudaba a identificar los pasos a dar para conseguir su objetivo. IMPORTANTE: Aparentemente determinó también ese objetivo.

2) Esa metodología de Patzer parte de las opiniones de sus potenciales usuarios y para conseguirlas hace todo lo que está en su mano: Sale a la calle, ofrece contenido, habla con los medios, convence a bloggers, etc. No parece que se apoye en su opinión, ni en lo que sabe, ni en su experiencia.

3) A la vez que hace por conseguir la opinión de sus usuarios potenciales desarrolla el resto de los componentes de su modelo de negocio, relacionándose con los medios y bloggers (canales), dando voz a sus clientes utilizando tácticas de fidelización (relaciones con clientes), limitando sus costes, aliándose con los referentes del mercado, etc.

4) Una vez conseguida una mínima tracción no se para ahí. Patzer y su equipo continúan día tras día, mes tras mes, fomentando el crecimiento. Manteniendo algunas rutinas y cambiando aquellas que no generan crecimiento o ingresos. La impresión es que, en 2 años, no han dejado estable ninguna rutina.

5) En Mint desarrollan un trabajo constante a partir de un esfuerzo brutal en un día a día que no se parece nada al anterior. Y esto es crítico. No se paran ni un momento. Quizá alentados por unos éxitos iniciales, quizá por confiar en la metodología, o por lo que sea, no paran. Unas veces para adelante. Otras retrocediendo. Su búsqueda de problemas relevantes para sus clientes y usuarios y su aprendizaje de las posibles alternativas para solucionarlos son permanentes y constantes.

6) El caso de Mint no es único. Hubspot, Netflix, Instagram son otros ejemplos recientes de estrategias de crecimiento similares.
Read More...

jueves, 21 de noviembre de 2013

Ese producto es una mierda y va a fracasar, a menos que antes se cobre a los clientes por él.

Leave a Comment
Perdón por el título y por llamar la atención con ese lenguaje. Hace unos días, David Spinks publicó un artículo con el mismo título (en Inglés, claro está) y el efecto que me causó fue el de “ya están los americanos llamando la atención con un lenguaje de aquella manera”. Pero sea por lo que fuere caí en la trampa y leí el artículo. Y resulta que algo debía tener cuando me ha animado a escribir un artículo apoyándome en el de David (realmente, no he querido modificar mucho el original porque, siendo él de Silicon Valley y conocedor de su entorno, quizá la aportación de ese artículo no sólo se limite a lo que dice sino a las implicaciones para quienes no tenemos la suerte de contar con un entorno favorable a la creación y éxito de negocios). En definitiva, lo que viene a continuación es su artículo con algunos, mínimos, aderezos por mi parte.

Y es que coincido con David en el fondo del asunto. Como él, lamento ser de los pocos que defendamos a día de hoy una serie de tácticas que evitarían perder tiempo y dinero, cuando de crear negocios hablamos.


Tightened 100 Dollar Roll.

Y es que, lo que realmente abunda es la gente que prefiere ser políticamente correcta. Es decir, los que dicen cosas como: "Qué bien que estéis recibiendo tal cantidad de altas! ¡Suena genial! ¡De verdad, felicidades, lo vais a conseguir!”. Son gente maja. Dicen lo que se quiere oír no lo que habría que oír.

A diferencia de David, mi objetivo escribiendo este artículo es intentar que tomes conciencia de otra realidad, para que si puedes la eches un vistazo. Por si tu proyecto se puede permitir el contraste entre lo que piensas tú, lo que escribo yo y lo que opinan quienes realmente importan (tus clientes).

Cuando se pide opinión a alguien para que nos oriente y podamos aprender algo al respecto de un negocio, o de un producto, lo que realmente debería hacer primero ese alguien es dejarse de dar su opinión y preguntarnos:

"¿Hay alguien que haya pagado ya por el producto / servicio?".

“¿No? ¿Por qué no?”

Simplificando el tema (que es lo mismo que decir, dejando sólo lo que importa y eliminando lo que no aporta nada), hay dos tipos de empresas:

1. Las que ganan dinero vendiendo un producto o servicio.

2. Las que pueden ofrecer un producto / servicio gratuito y ganan dinero con publicidad, comprando otras empresas, vendiendo acciones o de alguna otra forma (más o menos al alcance de cualquiera: Con subvenciones o ayudas públicas, porque “no sé quién” es amigo de “no sé cuántos”, etc.).

La segunda, en su vertiente competitiva de mercando (sin ayudas raras, muy habituales por otro lado), es la que habitualmente utilizan los medios de comunicación y las redes sociales como Twitter, Facebook, Instagram, etc. Si tienes claro que tu proyecto va a ser el próximo Twitter, TechCrunch, Facebook o Instagram, de todo corazón, ¡enhorabuena!

Pero para el 99,99999% del resto, los que pertenecemos al primer grupo (o no tenemos claro si somos del segundo, porque lo de ser del segundo suele decidirse en un paso posterior), si no se ha pedido ya a los clientes que paguen el nuevo negocio estará en ese limbo color de rosa en el que están todos los proyectos de negocios que han conseguido todavía colocar esa pregunta (y hablamos de preguntar, no de cobrar… todavía).

Si alguna vez vas a cobrar por el producto / servicio, tienes que cobrar desde el principio.

Y seguramente dirás (si sigues leyendo, claro): "No lo entiendes. Ofrecemos el producto ahora de forma gratuita y lo cobraremos más tarde". Perdona que te diga que entonces tienes un lío importante (David dice que “estás hasta arriba de caca”). No tienes ni idea, CERO, sobre si la gente realmente pagará por el producto después a menos que les cobres por él ahora. Y lo que eso significa es que podrías gastar todo tu tiempo y recursos creando algo que está condenado al fracaso (o al éxito, es cierto, pero con las mismas posibilidades de que pase uno o el otro, lo que no parece de gran utilidad cara a jugársela por algo).

También podrías decir: "Hemos pensado en una versión futura con coste, ahora realmente lo que nos interesa es atraer a la gente en cantidad suficiente y por eso ofrecemos el producto gratis”. De nuevo, tienes un lío serio (David volvería a decir que “estás hasta arriba de caca”). ¿Cuál es la lógica de atraer a la gente, a un público B si no se sabe si pagarán ni por qué pagarían? ¿No sería más interesante trabajar con el público A, que ha confirmado que puede, quiere y se sabe por qué pagarán? Pues bien, ese público A sólo se puede encontrar si se cobra desde el principio. “Sólo después de haber descubierto y confirmado algo que realmente se pueda vender y por lo que se pueda cobrar se puede uno dedicar a conseguir un público utilizando un modelo fremium o similar”.

En todos los casos: Si crees que tu producto o servicio son tan buenos que la gente debería pagar por usarlos y quieres crear un negocio con ellos, al margen de otras consideraciones que también hay que tener en cuenta y que completarán el modelo de negocios (el Lienzo de Modelos de Negocio o Business Model Canvas te ayudará a identificar esos elementos adicionales necesarios), debes empezar a preguntar a tus potenciales clientes si les puedes cobrar por el producto o servicio ya (¿Le gusta esta solución? Sí. Se la vendo por X€, ¿me pagará en metálico o con tarjeta?). Y olvídate de preguntas que se parecen pero no validan realmente si el cliente pagaría por la solución (del estilo de: ¿Le gusta esta solución? Sí. ¿La compraría? O ¿la compraría por X€?).

Simplificando de nuevo,

si le quieres cobrar a un cliente puede ocurrir una de dos cosas.

Cuando se le quiere cobrar a alguien sólo hay dos resultados posibles:

1. Lo admite y te paga. Genial, es lo ideal, y hay alguna posibilidad de que aquello termine en un negocio (recuerda que tener un producto, unos clientes que quieren pagarte y unos precios no son más que pasos en la buena dirección, pero no implican que se pueda crear un negocio).

2. No lo admiten. Dice que no. Normal cuando se crea un negocio. Es entonces cuando toca ponerse el traje de currante y preguntar: “Vale, ¿por qué no?". Y aprender lo que sea necesario para crear un producto o servicio por el que merezca la pena pagar. Es cierto que asusta esta fórmula. Realmente es más divertido construir algo, pasarlo bien construyéndolo y cuando se ha terminado el modelo (¿tendrá esto mucho que ver con los trabajos de manualidades que hacíamos en la escuela para aprobar una asignatura?) salir a la calle a intentar que lo puntúen y compren. Y entonces darse cuenta de que no le interesa a nadie.

En el peor de los casos lo que puede pasar es que se haya intentado cobrar desde el principio por un producto o servicio a, pongamos 100 personas, y se haya conseguido que todas salgan corriendo. Intentando ser positivo, no es tan malo ¿no? Se está igual que al principio, sin haber perdido nada más que el tiempo.

Insisto en un tema que he comentado antes: ¿Los clientes piensan que es un producto o servicio interesante y que lo comprarían? ¡Qué bien! Pero lamentablemente no es suficiente. Que un cliente diga que va a pagar por algo no significa que finalmente termine pagando (es importante hacer esta distinción: Si un cliente dice que está interesado en comprar no significa que esté interesado en pagar el precio que se pide. Si dice que está interesado en pagar, no necesariamente estará interesado en pagar en los tiempos o formas que se le propongan. En cualquier caso, un negocio se construye sobre una base suficiente de clientes que pagan lo que se les pide y cuándo y cómo se les pide). La validación del interés real del cliente en un negocio o en un producto se produce cuando se les pone delante un ticket o una factura y se les pide que paguen. Y si dicen que no es el momento de hacer más preguntas. Si dicen: "Ahora no me lo puedo permitir", o "me lo voy a pensar" es el momento de hacer más preguntas. ¿Cuánto podría pagar? ¿Qué necesita para tomar una decisión? ¿Qué es lo que conseguiría que me pagara ya? Obligarles a ser honestos contigo es la única manera de ser honesto contigo mismo.

Ni siquiera es necesario un producto / servicio.

Esto para muchos emprendedores e intraemprendedores es intragable: Hay que tratar de cobrar incluso antes de tener el producto/servicio. Y seguro que a estas alturas ya sólo habrán leído esta parte otros 2 aparte de ti.

Dirás: ¿Y cómo soy capaz de vender un menú, o un corte de pelo, o un vehículo, sin poder enseñar siquiera una maqueta? Y en algunos casos es así, hay que tener por lo menos una maqueta; son pocos pero hay excepciones. Pero entre esas excepciones no están los menús, los cortes de pelo, los vehículos o cosas así.

Hay que entender que los clientes no pagamos por los productos realmente. Pagamos por lo que creemos que es o hace un producto.

Imagínate comprando un libro.

En una librería, cualquier se pone a mirar los títulos, los lomos, las portadas, las notas de la contraportada. Y decide comprar en función de esos indicadores. Pero hasta que no compra el libro, en la mayor parte de los casos, no sabe realmente de qué va la historia.

Y cualquiera, en casi cualquier negocio, puede hacer lo mismo. La gente no compra un producto. Compran la portada y el resumen. Por tanto, es eso lo que hay que construir primero (lo mínimo que hay que construir para conseguir que compren es lo que se llama Producto Mínimo Viable o PMV).

Y el PMV es tan importante porque es lo único que se necesita para encontrar un encaje producto / mercado (el momento en el que el producto resuelve alguna necesidad prioritaria de un grupo suficiente de personas y a partir del cual se puede construir un negocio). Y ese encaje se puede conseguir con sólo una página de aterrizaje, o una foto, o una servilleta con un boceto pintado en ella. Porque hasta que un cliente no utiliza realmente un producto, lo que se le dice acerca de ese producto ES el producto.

NOTA: El PMV no es un producto como los que se venden en los lineales de un supermercado o un servicio como los que venden las gestorías. El PMV, o mejor dicho, los PMVs son cualquier cosa, incluso una comparación con algo ya existente de un competidor, que permite validar alguna de las hipótesis acerca del modelo de negocio. En nuestro caso, las hipótesis sobre la posibilidad de cobrar a los clientes por una solución a su problema o necesidad.

El caso de Feast, por si sirve.

David describe el caso de su negocio, Feast y los errores que cometieron lanzando productos que no habían pasado el filtro del pago real. Pero también describe el proceso que han seguido y que se apoya en lo descrito arriba.

El proceso realmente es sencillo, en este caso, ya que se trata de un negocio web, aunque también tenga un componente de servicios (un curso intensivo de 30 días para enseñar a cocinar y convertirlo en un hábito). Esto es lo que hicieron:

1) Lo pusieron en su Facebook e hicieron una mínima campaña para enviar mails y comunicaciones a sus fans y contactos anteriores. El mensaje era sencillo: “Estamos creando un nuevo servicio de Feast. Es un programa intensivo de 30 días para aprender a cocinar y convertirlo en una costumbre. Es para gente que tiene poco tiempo pero que siempre habría querido preparar sus comidas, que nunca había encontrado o no sabían cómo hacerlo. Con este programa lo conseguirás. Prometido. ¿Quieres ser uno de los primeros en hacer el curso? Danos tu opinión y te mandaremos más info si estás interesado.

2) Si decían que querían más información se les enviaba a la página de registro. Se les decía algo parecido a esto: “Esta es la home del curso y toda la información sobre él (ver la página). No es pública y admitimos un número limitado de participantes en la versión Beta. El precio por plaza es de 50$ (el PVP será de unos 79$). Si sigues interesado y quieres inscribirte dímelo y te comunicaré los siguientes pasos. No dudes en contactarme con cualquier duda. - Spinks”.

3) Si decían que les interesaba se les pedía personalmente que enviaran el pago a través de Paypal. Y ya estaba.

Quizá lo de menos es que consiguieron que un 56% de la gente que se inscribió pagara el curso (lo importante no es el dato estadístico cuantitativo cuando se está en esta fase). Lo que sí es interesante es lo que vino después. Con esos clientes que ya han pagado comenzaron un proceso de aprendizaje intentando conocerles y desarrollar un producto perfecto para ellos. Es decir, han empezado a construir un producto para un público que saben que está dispuesto a pagar.

¿Ese público es suficientemente grande? ¿Hay un sesgo porque se pusieron en contacto con sus contactos? ¿Repetirán? ¿La forma de acceder a ellos es a través de redes sociales? Etc. Hay muchas incógnitas todavía hasta construir un negocio, pero el primer paso está dado: Para aprender ahora cuentan con gente que demuestra su interés pagando (infinitamente más cerca del objetivo que basarse en lo que cree el equipo fundador o en las opiniones de 1.000 usuarios de un producto gratis).

Termino con una frase de David:

Si estás intentando crear un producto o un servicio premium (con un precio suficiente para sostener un negocio) entonces hay que escuchar a los clientes premium y no a los que usan el producto gratuito.

Hasta ese momento en el que puedas hablar con esos clientes premium, hagas lo que lo hagas sólo te estarás engañando a ti mismo.
Read More...