Básicos Lean Startup: ¿Cómo elegir un Segmento de Clientes en mercados B2B?

En Lean Startup preferimos seleccionar al cliente con el que se quiere hacer negocio, averiguar cuáles son sus problemas, necesidades o gustos y llegar entonces a una solución antes que hacerlo al revés y construir una solución genial para luego intentar encontrar a alguien que la necesite. Y esto es exactamente lo contrario de que lo se hace normalmente en la venta de productos y servicios entre empresas. Por eso preferimos avisar: Si se está convencid@ de que la forma de vender algo es primero tener ese algo y luego salir a buscar clientes, y le ha ido bien haciéndolo así, no siga leyendo. Todo lo que viene a continuación parte de una forma de pensar opuesta a la suya y no le va a servir de nada.

Si estamos de acuerdo en que la mejor forma de crear un nuevo negocio es buscar primero un segmento de clientes y después tratar de encontrar cómo servirles de la mejor forma lo primero que debemos plantearnos es la elaboración de unas hipótesis sobre ese segmento de clientes.

Habría que responder a las siguientes preguntas generales (son hipótesis):

1. Quiénes son los potenciales clientes, es decir, qué les distingue del resto.
2. Cuántos son, para no quedarnos cortos.
3. Cuáles son sus arquetipos, qué diferencias / variantes hay dentro de cada gran grupo de potenciales clientes.
4. Cuál es el ciclo de vida (o como dicen Blank y Dorf, cómo es un día típico en la vida de un cliente / usuario).
5. Cuál es el mapa de la organización y de influencia de los clientes.

La selección del segmento al principio debe durar 3 milisegundos (si resulta demasiado amplia, como seguramente sucederá, se podrá delimitar posteriormente una vez que se salga a la calle a preguntar). Y pueden utilizarse 3 métodos para hacer esa selección (según Hopkins):

• Por tamaño del mercado potencial,
• Saliendo a la calle, sin pensárselo dos veces. Utilizando Descubrimiento de Clientes.
• Porque sí. 

Preguntando a los clientes por lo que se quiere.
 

Si se sigue la metodología Lean es bastante evidente que una vez elegido el segmento de clientes y desarrolladas las hipótesis sobre él lo siguiente es salir a la calle a aprender si los clientes elegidos confirman el negocio. El reto ahora es hacer las preguntas correctas.

Hay un montón de herramientas a disposición de quienes estén interesados en iniciar un proceso de Descubrimiento o de Validación de Clientes para lanzar nuevos proyectos o negocios en empresas nuevas o ya consolidadas (quizá las más adecuadas para B2B sean:

1. Los cuestionarios.
2. Las entrevistas personales.
3. Los análisis de organizaciones empresariales y sectoriales.
4. Las redes sociales).

Pero también es cierto que muchos negocios cometen el error de creer que los clientes saben realmente lo que quieren. Zaltman demostró que casi el 80% de todos los productos y servicios nuevos fracasan en menos de 6 meses desde su lanzamiento (o se quedan muy por debajo de las proyecciones iniciales). Las causas pueden ser 2: 1) Se lanzan sin un análisis correcto del mercado y 2) quienes piden a los usuarios y clientes que articulen conscientemente lo que quieren realmente no están llegando a la esencia de lo que necesitan.

Es decir, comienza una etapa de investigación cualitativa (hemos tratado este tema extensamente en nuestro documento sobre la Voz del Cliente que puede solicitarse en VozdelCliente@GrupoFormatec.es). Y realmente el conocimiento que se puede obtener de una investigación cualitativa es tan bueno como sean las preguntas que se hagan a los entrevistados. Dicho de otra forma, si las preguntas no son buenas el conocimiento que se obtiene tampoco lo es:

• Son malas preguntas todas aquellas que obligan a predecir un uso futuro.Todos los estudios realizados sobre este tema demuestran que la gente es muy imprecisa (por no decir que mienten) cuando emiten predicciones sobre su comportamiento y actitudes en el futuro. Y sin embargo uno de los tipos de preguntas más frecuentes es: "¿Utilizarías la función de X?". Y “¿te gustaría el producto Y?”. O “¿compraría el servicio Z por este precio?”.  

• Son buenas preguntas las que se centran en un uso real y reciente de un producto o servicio. Por ejemplo: "¿Cuándo fue la última vez que usó la función 'x'? Hace 3 días. ¿Qué estabas tratando de hacer?". Esta es una buena pregunta por 3 razones:

En primer lugar, se apoya en un uso real en lugar de una previsión. Proporciona información de algo que sucedió realmente hace poco (por tanto puede implicar importancia de la función por un uso continuado). Las respuestas suelen incluir el contexto del trabajo y muchos factores que el que responde no tendría en cuenta si fuera una predicción.

Segundo, la pregunta se centró en el trabajo a hacer no en la función. A menudo la gente habla de funciones o de características como si fueran soluciones o productos simplemente porque la característica que les gustaría no existe todavía. Pero si se habla del trabajo a hacer muchas veces los entrevistados expresan su falta de satisfacción con esas características hasta el punto de preferir un conjunto nuevo de características a la mejora de las existentes.

Tercero, corrige problemas de la memoria de la gente. El cerebro humano es relativamente incompetente al recordar eventos. En particular, secuencias de acontecimientos y detalles. En muchos casos cuando no puede recordar los detalles rellena los huecos. Esto ocurre inconscientemente y por tanto ni siquiera se pueden detectar las inexactitudes. Como regla general nuestra memoria es bastante precisa durante 24 horas y razonablemente precisa hasta la semana, pero a partir de ahí casi todo es invención. 

Recomendaciones para realizar las primeras entrevistas de Desarrollo de Clientes en mercados B2B (entre empresas).

Ya hemos visto cómo deberían ser y no ser las preguntas que se realicen a los clientes / usuarios de una forma general (si fuera necesario un mayor detalle, más ejemplos de preguntas, o mayor información por favor contactar con nosotros en Preguntas@GrupoFormatec.es o en el 675 956 477).

Necesariamente además de las preguntas es oportuno hablar del cómo hacer esas preguntas: El entorno, qué transmitir al entrevistado, etc. Vamos con estas pautas, apoyándonos en el trabajo de Murphy. No significa que para entrevistar a un potencial cliente o usuario haya que cumplir con todas. Como pasa siempre, hay que elegir las pautas que parezcan más adecuadas y posteriormente ir incorporando nuevas.

Nuestras recomendaciones: 

1.  Preparar los objetivos y las preguntas.
2. Hacer una lista de 5-10 clientes objetivo (nombres de empresas y puestos individuales de responsabilidad en la empresa) y empezar a llamar para calificar el problema y fijar reuniones. 
3. Crear las presentaciones según pidan información. 
4. Las entrevistas deben hacerse entre 2 y agrupando varias consecutivas. 
5. No llevar más de 3-5 preguntas / temas a tratar. 
6. Buscar comportamientos pasados y situaciones y eventos reales para delimitar el problema. 
7. Escuchar. 
8. Preguntar por cantidades, variedades, cómo eligen soluciones, sus prioridades y los pasos siguientes. 
9. Preguntar por cambios. 
10. No hablar de posibles soluciones hasta que no se hayan delimitado completamente los problemas, necesidades o trabajos a realizar. 
11. No abusar del tiempo del entrevistado.
12. Analizar la entrevista ese mismo día.  
13. Seguimiento (por email).

Me paro aquí. Si fuera necesario un mayor detalle, más ejemplos de preguntas, o mayor información por favor contactar conmigo en Preguntas@GrupoFormatec.es o en el 675 956 477.

Más referencias.

Adams, P. “Asking customers what you want to hear”. 2013.
Blank, S. y Dorf, B. “El Manual del Emprendedor”. 2013.
Constable, G. “12 Tips for Early Customer Development Interviews (Revision 3)”. 2012.
Hopkins, T. “How to pick a customer segment”. 2013.
Mates, M. “Don't Ask Your Customers - They Have No Idea What They Want”. 2013.

McNeil, M. “Twelve tips for customer development interviews”. 2013.
Tellen-Lawton, D. “The Most Important Elements of Interviews with Prospective Customers". 2013.
Zaltman, G. “How Customers Think”. 2003.

Lecciones aprendidas. 

• La elección de un Segmento de Clientes se integra dentro de las hipótesis de un modelo de negocio.
• La recolección de los datos relacionados con segmentos B2B se basa en investigación cualitativa de quiénes son los clientes y qué les mueve a actuar de la forma en la que lo hacen.
• Es necesario un orden y una metodología, aunque sea básica, para reunir y analizar la información cualitativa de los clientes.

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¿Por qué la metodología Lean Startup es tan difícil?

En esta ocasión nos ha parecido interesante traer al blog un artículo de Giff Constable sobre las dificultades en la aplicación del modelo Lean Startup. Como indicamos habitualmente en estos casos la traducción no es literal sino adaptada a las circunstancias que, tanto en España como en Latinoamérica, vivimos habitualmente al crear nuevos proyectos de negocio. El artículo original se puede consultar aquí.

Cuando "Lean Startup" salió a la luz se le recibió con dos posturas erróneas (y ahora que ha llegado a nuestros países latinos esos errores se repiten):

• "¡Es una hoja de ruta que garantiza el éxito".
• "¡Pero qué listillos! Lo que decís ya lo hacemos desde hace años”.

Sin embargo, por desconocimiento, por falta de experiencia, o por lo que sea, resulta que quienes adoptan una de esas dos posturas creen que Lean Startup se reduce a:

• Pedir a los clientes que digan lo que quieren (o que confirmen que el producto o la idea del futuro negocio es buena);
• Etiquetar al producto como "PMV" (o MVP por las siglas en inglés de Producto Mínimo Viable);
• Probar una nueva idea cada 10 minutos;
• Hacer las cosas con pocos recursos e incluso con poca calidad.

En fin, para aquellos que seais nuevos y que no conozcáis Lean Startup por favor seleccionad la categoría Básicos para formaros una idea correcta de lo que es la metodología. Para los que ya la conozcáis, a lo mejor pertenecéis a alguno de los dos grupos. Me gustaría escuchar vuestros argumentos, porque necesariamente esto no es una religión, con alguien hablando ex-catedra. Pero quizá en el contraste de opiniones sí podamos ganar ambas partes mucho (que lo que nos jugamos ambas también es mucho).

En pocas palabras, y siguiendo a Giff, ¿qué significa Lean Startup, especialmente en las primeras etapas?

• Pintar el negocio como un conjunto de hipótesis. Esa pintura NO es única. Al ser hipótesis realmente se pueden hacer muchas sobre cada elemento que formará el negocio (imaginación al poder).
• Salir a la calle a hablar con los posibles clientes (y dejar aparcadas un momento las maravillosas ideas que tenemos para el nuevo negocio).
• Desafiar sin piedad cada una de esas ideas / hipótesis iniciales con experimentos que traten de hundirlas.
• Una manera rápida y poco costosa de crear confianza (del equipo fundador y de los clientes) en una idea de negocio.
• Dar prioridad a aprender a partir de validaciones (hechos) en vez de a crear el producto y crecer artificialmente.
• Realizar iteraciones (cambios pequeños) rápidas que con el objetivo de validar (aprender) NO de conseguir aceptación por parte de los clientes.
• Medir el progreso y hacer que esa información realmente sirva para tomar decisiones y avanzar en la identificación de un modelo de negocio viable. Si una métrica no permite identificar el paso siguiente es una métrica inútil.

Todas son tácticas pensadas para minimizar el riesgo de innovar (que para Lean Startup supone crear o renovar un modelo de negocio) de la forma más eficiente posible.

Pero, ¿por qué algo que está tan definido, tan controlado, es tan difícil de llevar a cabo?

1. Problemas de personalidad múltiple.

Es muy difícil equilibrar el campo de distorsión de la realidad (la particular visión del creador de un negocio, como la llamaba Steve Jobs) con cuestionarse sin piedad esa forma de ver las cosas. Se necesitas un montón de confianza para atraer a otros para formar un equipo creador de un negocio y para atraer financiación y a la vez hay que ser muy humilde y ponerse en cuestión un@ mism@ frecuentemente.

2. "No me quites mi fantasía".

La visión es ilusionante y es lo que nos impulsa como fundadores y como innovadores. A nadie le gusta enterarse de que está equivocado. Es humana posponer e incluso olvidar las malas noticias. Cuando se está feliz diseñando y construyendo productos en la torre de marfil la visión es perfecta al 100%, los clientes están contentos el 100% del tiempo (vale, no hay ninguno pero eso es irrelevante) y el potencial del negocio es inimaginable. E incluso, a veces (a alguien seguro que le suena), se puede obtener una valoración interesante de algunos inversores incluso sin haber pisado el mercado (es cierto que esto sólo les pasa a empresarios que intentan su segunda aventura).

Y, por supuesto, también está la fantasía de ser Steve Jobs, y escuchar sólo a la vocecita dentro de la cabeza (eso sí, sin tener en cuenta la increíble cantidad de recursos y el talento que Jobs podía poner en juego para resolver un problema).

3. "Yo ya soy un experto".

Este es un asunto traicionero. La experiencia en un sector puede ser una ventaja decisiva para un nuevo negocio. Desafortunadamente muchos expertos consideran que su conocimiento y experiencia son hechos probados, no hipótesis. Primero, si lo que se quiere es innovar parece lógico que se debe estar dispuesto a cuestionar esa experiencia porque se pretende crear un nuevo contexto (es lo que tiene querer innovar). Y segundo, resulta que la mayoría de los expertos lo son en un campo concreto. Y habitualmente ese conocimiento NO tiene nada que ver con construir un negocio viable que utilice esa experiencia (el ingeniero sabe de ingeniería, no de ganar dinero con la ingeniería).

Por otro lado, es difícil admitir que la experiencia pueda ser una desventaja (algo así como un corsé que impida llegar a conocer lo que realmente necesitan los clientes). Es muy importante relacionar innovación con suposición (sin pruebas). A partir de ahí, todo es más fácil.

4. Lean no tiene relación con financiación o con crecer.

En casi todos los sectores conseguir financiación es un logro muy importante. En nuestro entorno latino hay variantes: Conseguir financiación de una entidad pública o de un banco en España es un hecho principal en la vida de un nuevo negocio; conseguir convencer a unos inversores privados o corporativos es un éxito en Colombia o en México. Ese éxito puede dar conceder estatus de estrella del rock al que lo consiga por lo menos durante un tiempo. En realidad es un arma de doble filo dependiendo del aprovechamiento que se haga de esa financiación o de la distracción que suponga. La CLAVE es pensar que la financiación proporciona oxígeno pero no es lo mismo que tener éxito. Dicho de otra forma, aunque los 2 proporcionan dinero fresco, conseguir financiación no es lo mismo que vender y mucho menos que tener un modelo de negocio viable.

En relación al crecimiento, los VCs (inversores) quieren ver crecimiento pero no siempre se preocupan de si es sostenible o de si es significativo, especialmente en las primeras etapas (saben que con conseguir un mínimo les vale para salir y colocar su posición a un tercero). Y claro, no es lo mismo fabricar crecimiento a base de talonario que utilizar Lean para asentar el crecimiento recorriendo rápidamente los pasos del desarrollo de clientes intentando consolidar ese crecimiento sobre segmentos de clientes predecibles y medibles. El tiempo en el que se consiga el crecimiento puede ser el mismo. Pero en el caso Lean se consigue a base de sudor y se recompensa con solidez. 

5. No nos "concentramos" en el desarrollo del producto / servicio.

Con demasiada frecuencia el creador del negocio exige: “¡Quiero crear mi Tessssoro!”. Y claro, Lean prioriza aprender antes que tener el producto.

Y es normal aspirar a cumplir la visión, a crear la solución, cuanto antes. En muchos momentos Lean recomienda: "Se paciente, ve paso a paso, mantén los pies en la tierra". Pero ser paciente es duro. Y en casi todos los sectores se pueden producir espejismos: Para el desarrollador de software, la fecha de lanzamiento puede parecer un logro, pero todos sabemos que no lo es. Para el que quiere tener un restaurante el momento de la apertura es principal, pero tampoco lo es. Contratar empleados para cubrir un servicio puede parecer un avance, aunque nada más lejos (sobre todo con legislaciones laborales como la española).

Este punto 5 es para Giff el más peligroso pero también para todos los que seais creadores por naturaleza. A los que os guste diseñar y construir cosas, y cuanto más grande sea vuestra visión (cuantas más cosas se quiera alcanzar con el negocio), más necesario se hace tener un método que os baje al suelo. Si tienes capacidad para crear, genial. Apóyate en Lean para confirmar qué y cómo. Para ser disciplinado.

6. El miedo a un falso negativo.

¿Es posible que Lean descarte negocios que podrían ser interesantes por seguir un método determinado? Pues se han dado casos.

La leyenda de la creación de negocios se nutre de la “paradoja de los supervivientes” (Giff la llama “Survivor bias"). Realmente la creación de negocios es como un iceberg y tan peligrosa como ellos. Algunos éxitos sobresalen por encima del agua y la gente se deja hipnotizar por sus acciones, su insistencia y por su éxito. Pero ignoramos la gran cantidad de nuevas empresas que hay bajo el agua que no lo han conseguido, independientemente de su insistencia y visión. Por tanto, sí. Quizás habría que insistir. Pero ¿cuándo empieza el espejismo? Es donde intervienen las métricas que sirven para algo.

Por otro lado, las personas a menudo son víctimas de la fórmula "todo o nada" al diseñar sus productos y servicios. En otras palabras, ¿por qué molestarse en probar algo que no está completo si se sabe que fracasará inevitablemente? La respuesta, por supuesto, porque ayuda a aprender (paciencia, ¿recuerdas?). La segunda cuestión a recordar es que si es necesario que todas las piezas del rompecabezas que es un modelo de negocio encajen perfectamente con el fin de alcanzar el éxito entonces las probabilidades de alcanzarlo realmente son pocas ciertamente (incluso menos de lo normal).

Aquí se puede percibir una contradicción. Por un lado Lean pide paciencia, seguir paso a paso el proceso de aprendizaje y por otro salir a la calle a validar hipótesis con la mayor velocidad posible, hasta el punto de salir con productos sin terminar (los famosos PMVs). Contradicción o no, hay un complemento evidente entre ambos. El proceso de aprendizaje es eso. Un proceso. Y en un momento determinado del proceso es necesario un producto. ¿Tiene que estar terminado para aprender? No. ¿Tiene que estar terminado para vender? Tampoco. ¿Tiene que estar terminado para salir a Bolsa? Quizá, sólo quizá, tampoco.

7. Es un método complejo.

Ahí van unas cuantas excusas. Lean Startup parece un método científico, pero no lo es realmente. Las variables serán difíciles de aislar. Los resultados no serán concluyentes. El tamaño de las muestras será pequeño. Es muy fácil creer que: "Puesto que al final tendré que usar mi instinto ¿por qué hay que hacer todas estas pruebas?". Son sólo ejemplos. Hay muchas más.

La realidad es que Lean es un método. Y como todo método tiene sus pasos. En este caso, más que complejos, los pasos requieren mucho trabajo. Pero mucho, mucho. Y para muchos crear un nuevo negocio debería ser un camino de rosas (sin espinas, por favor).

8. Es incómodo.

Con Lean cualquiera pone sus ideas, su reputación y su experiencia en un limbo. Realmente, Lean obliga a ponerse delante de los clientes con grandes posibilidades de fracasar. En última instancia y si se está siendo riguroso, no hay posibilidad de esconderse. De hecho, la fórmula se basa en el fracaso, la identificación de lo que condujo al fracaso, recomponerse, volver a ponerse delante del cliente y empezar de nuevo.

La incomodidad por tanto viene de:

1) Hay que poner en entredicho la experiencia.

2) Hay que estar dispuesto a fracasar repetitivamente y aprender retrocediendo.

3) Hay que asumir una carga de trabajo tremenda en las primeras fases.

9. No hay manual de referencia para cada caso.

Lean startup defiende que toda innovación (creación de un nuevo modelo de negocio) tiene su propio contexto. Las prioridades y tácticas difieren enormemente en cada caso. Pero es la misma realidad a la que tiene que enfrentarse el modelo tradicional. Pero en Lean se indica desde el principio.

Eso sí. Lean presenta un único camino a seguir en la búsqueda de esas prioridades, tácticas e identidad.

Giff termina concluyendo que hay una lucha en la cabeza de los emprendedores y de los desarrolladores de negocios nuevos por aceptar Lean Startup. En nuestros países latinos esa lucha es evidente por el cambio de rutinas, de enseñanzas (¿cómo es posible que lo que se nos dijo durante tanto tiempo, como por ejemplo, las bondades del plan de negocio, de un buen plan comercial, etc., realmente estén hundiendo más negocios que salvándolos?), de fuerzas en un nuevo proyecto (las ideas geniales ya no son las que marcan las prioridades), etc. Y hay miedo (a perder el tiempo, a encontrarse de verdad con lo que supone crear un negocio, a lo que supone desarrollar una nueva línea de negocio, a asumir que no existe un modelo de negocio ni siquiera en una empresa consolidada, etc.). Es más, Giff, Steve, Eric y cualquiera que estamos en este lado de la película tenemos confirmado que el mensaje Lean sólo es creíble cuando el emprendedor o el intraemprendedor se ha enfrentado ya un par de veces al fracaso siguiendo el modelo tradicional. Y parece que no hay forma de evitarlo.

Lecciones aprendidas.

1) Parece que los españoles y los latinoamericanos estamos repitiendo errores de interpretación que ya cometieron nuestros predecesores norteamericanos en cuanto a Lean Startup se refiere.

2) Lean Startup sugiere varias tácticas para minimizar el riesgo de fracaso al innovar, al crear un nuevo negocio.

3) Lean Startup está compitiendo en la cabeza de quienes crean empresa por las rutinas, enseñanzas y miedos alojados ahí por el método tradicional de crear empresas que ha demostrado su eficiencia hundiendo nuevas empresas y líneas de negocio.

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¿Qué es Lean Startup?

Lean Startup es una metodología (ya estamos) desarrollada por varios autores (que mencionaremos posteriormente) que utiliza distintas técnicas (justo lo que necesitábamos los que creamos nuevos proyectos y negocios... ¡venga ya!) para conseguir 1 único objetivo: Crear negocios viables (mmmm...). Es decir, crear negocios que puedan vender repetitivamente Y que puedan crecer (anda).

Y tan interesantes como suenan esas palabras así de escépticos son a quienes va dirigido el mensaje. Porque el método Lean Startup es cualquier cosa menos un camino de rosas. Crear un negocio, sea un nuevo negocio o una nueva línea de negocio en una empresa ya existente, que se dirija a consumidores o a empresas, de base tecnológica o no, es complicado y, en los países con nuestra cultura latina, aún más. Y de ahí el altísimo porcentaje de fracasos.

Pero vayamos por partes. Lean Startup es, en primer lugar, una marca registrada por Eric (lo digo para aquellos espabilados que quieran apropiarse del momento... espero que lo que decimos en este blog sea de su agrado, en particular cuando estamos haciendo uso de esa marca). Al margen de las connotaciones legales, todo el mérito es de él. El resto bastante hacemos con seguir su ritmo.

En segundo lugar, Eric es discípulo del verdadero artífice de la metodología, Steve Blank. A Steve sólo le faltó ponerle un nombre atractivo. El resto de la base teórica (y de gran parte de la práctica) es de Steve. Los programas formativos son de Steve. El que enseña metodología Lean en Stanford, Berkeley, Columbia y en medio mundo es Steve.

En tercer lugar, deconstruyamos la definición:

1. Lean Startup, en palabras de Eric, es Lean porque se trata de construir proyectos viables Y que inicialmente consuman menos efectivo que gasolina un mechero. Pero también, que traten de aprovechar cada recurso al máximo, generando el mínimo desperdicio de recursos (tiempo en particular).
2. Es una metodología (palabra tabú en creación de empresas en la cultura latina donde crear un negocio es sinónimo de "sin formalismos"). Lo que implica unos pasos (4 pasos), una forma de hacer las cosas. Que por otro lado es siempre la misma. Y los negocios y sus creadores pueden ser cada un@ distint@, pero los pasos son siempre los mismos (4 pasos). Una gran noticia, que desgraciadamente solo unos pocos se creen. Dicho de otro modo, no hay que inventar la rueda. El método está ahí y funciona (eso sí, es condenadamente duro).
3.  Según Steve se utilizan 3 técnicas Lean: 1) el diseño de modelos de negocio (es decir, una herramienta que permita visualizar qué se está construyendo), 2) el Desarrollo de Clientes (una guía que permita saber qué pasos dar para construir un negocio nuevo) y 3) el Desarrollo Ágil (un método que permite, utilizando preferentemente herramientas gratuitas, producir software, productos físicos o servicios a partir de una idea: La fecha de lanzamiento del producto es el mismo día en que se piensa en él).

En cuarto lugar, Lean Startup es de aplicación a todo tipo de empresas y de negocios. Justo igual que la metodología tradicional de creación de negocios. Igual que el plan de negocios vale para todos, también Lean Startup.

En quinto y último lugar, ¿por qué Lean Startup y no la metodología tradicional? Podría decir que porque Lean Startup minimiza la inversión inicial o porque hay una hoja de ruta que puede guiarte desde el principio hasta la salida a Bolsa. Podría detallar las ventajas e inconvenientes de uno y otro método y que cada un@ decidiera. Pero creo que es necesaria una cierta contundencia. Lean Startup mejor que lo tradicional porque lo tradicional asegura con una probabilidad del 90 y tantos por ciento el fracaso de cualquier negocio en menos de 5 años (datos de España, claro). Lean Startup rebaja esa probabilidad a menos del 40 por ciento (datos de EE.UU.).

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